Личный вклад

Менеджмент – это не только искусство управления результатом, но и умение его оценить. Современные руководители используют для этого несколько методов: от простого «нравится – не нравится» до основанных на сбалансированной системе показателей. Выбор способа зависит от масштаба и стадии развития компании.

На этапе становления бизнеса в организациях используются два простейших подхода к оценке сотрудников: инвентаризационный и клиентский. При инвентаризационном подходе руководитель поручает подчиненному провести, например, промо-акцию, а потом проверяет факт выполнения. Тут речь не идет о качестве, своевременности выполнения, отсутствует четкая связь конкретной задачи со стратегией и коммерческим успехом компании.

При клиентском подходе выполнение задачи оценивается руководителем по принципу «нравится – не нравится». Сотруднику, чтобы получить бонус, необходимо угодить своему главному «клиенту» – боссу.

Использование управления по целям – management by objectives, МВО (метод предложен Питером Друкером в 1950-х годах), является свидетельством появления в компании стандартов управления. МВО требует от менеджеров владения технологией SMART – умением определять четкие цели, необходимые для их достижения ресурсы и ставить выполнимые сроки, а также давать конкретное описание показателей, которые подтвердят достижение цели. Для того чтобы метод МВО работал, необходима честность руководителя по отношению к своим сотрудникам.

Как говорят консультанты, в 99% случаев внятных критериев оценки эффективности у руководителей нет. Оценка работы на всех уровнях менеджмента основана в большинстве компаний на клиентском подходе. Даже в тех фирмах, где декларируется применение более продвинутых подходов. Например, руководитель, используя МВО, ставит перед менеджером конкретную цель – увеличить клиентскую базу на 15% за шесть месяцев, используя маркетинговые акции, направленные на клиентов группы «А». Через полгода менеджер предоставляет отчет. Руководитель сообщает ему, что работал подчиненный очень плохо, поскольку клиентская база не только не выросла, но, напротив, конкурент «отгрыз» 10% заказчиков. Проблема в том, что через три месяца после начала работы менеджера над поставленной задачей на рынке появился новый продукт. Этот фактор изменил ожидания начальника: акцию следует направить не на клиентов группы «А», а на клиентов группы «Б». Однако менеджеру об этом не сообщили. Даже если подчиненный добился финансового эффекта по клиентам группы «А», у руководителя есть масса способов доказать ему, что он сработал неэффективно и не заслужил бонуса и повышения. «Возможно, руководитель снизойдет до понимания ситуации и даст менеджеру премию, – резюмирует Роман Иванов, консультант «ЭкопсиКонсалтинг». – Но вряд ли подчиненный будет мотивирован в дальнейшем на достижение конкретных результатов, а не на удовлетворение клиентских ожиданий шефа».

Дмитрий Драчев, собственник и гендиректор компании «Отличные окна», убежден, что корректность постановки задач менеджерам зависит от того, насколько упорядочена деятельность самого руководителя. «Чтобы успевать менять тактические приоритеты, оставаясь верным стратегии и информировать об этом менеджеров, я составляю для себя планы, – говорит Драчев. – И каждый менеджер делает то же самое. Все задачи четко прописаны. Потом я контролирую менеджеров каждую неделю (месяц, год). Конечно, на постановку задач, еженедельный контроль и координацию работы уходит много времени. Но по-другому эффективно управлять сегодня невозможно».

Борис Щербаков, генеральный директор Oracle, считает, что МВО позволяет оценить, насколько интенсивно человек работает. Поэтому такой инструмент хорош при вступлении в должность нового человека. «В целом применение МВО эффективно на инвестиционной стадии развития компании, когда требуется быстрая оценка результатов каждые полгода, – полагает Борис Щербаков. – Либо в период, когда в компании вводятся новые процедуры или проекты».

По мнению Романа Иванова, МВО может эффективно использоваться только на уровне начальников отделов, когда перед каждым подчиненным ставятся простые цели, выполнение которых не зависит от деятельности смежных подразделений. При этом начальник отдела должен обладать премиальным фондом, иначе даже здесь применение МВО окажется бессмысленным. Главный недостаток МВО в том, что метод не предусматривает сбалансированности целей менеджеров разных подразделений. Поэтому, когда для выполнения задачи требуется участие смежных отделов, открывается простор для недобросовестной конкуренции управленцев. «В компании всегда найдется менеджер, который не сможет заставить начальников других департаментов своевременно выполнить их часть работы, необходимую для осуществления его проекта, – уверен Иванов. – Ведь формально в обязанности менеджеров не входит содействие руководителям других подразделений в реализации поставленных задач. Зато каждый управленец заинтересован в том, чтобы с блеском отрапортовать начальству о выполнении собственных целей, так как от этого зависит размер его бонуса».

Беллетристика качества

В попытке «оцифровать» данные о том, кто плохо, а кто хорошо работает, компании разрабатывают для отделов и каждого сотрудника ключевые показатели деятельности – key performance indicators (KPI). KPI существовали и в советские времена – это количество производимой продукции, себестоимость, норма выработки. Сегодня в международных корпорациях есть целые библиотеки показателей, по которым отслеживается эффективность.

Проще всего оценить работу подразделений, ориентированных на количественный результат, – отдела продаж или производственных департаментов. Но есть другая группа сотрудников, чья деятельность напрямую не связана с финансовыми показателями. Это маркетинговая, финансовая службы, отделы PR, управления персоналом. «При оценке работы руководителя финансового блока компании для меня важны исключительно качественные показатели: его интегрированность в процессы компании, контроль за точностью финансовой информации, – рассказывает Борис Щербаков. – У консультантов тоже существуют качественные показатели: к примеру, «утилизация», то есть сроки участия в конкретном проекте, приносящем компании прибыль». Щербаков считает, что даже финансово-юридической службе следует определить количественный показатель. Например, установить срок рассмотрения контрактов (допустим, два дня). А для оценки работы маркетолога может служить такой индикатор, как проведение не менее трех конференций в квартал.

Основными показателями эффективности HR-службы «Комуса» являются кадровая текучка, количество и качество внедренных программ и технологий по работе с персоналом. Для отдела PR главный показатель – имидж компании на рынке (те качества, с которыми должна ассоциироваться компания у клиентов и партнеров). «Если развить этот показатель до KPI, то цифровое выражение можно строить на соотношении PR-бюджета с динамикой изменения имиджа компании, – полагает Роман Иванов. – Система измерения профиля может основываться на опросах клиентов и партнеров компании, а также на отзывах о фирме в прессе. Замерили бюджет на PR и профиль в этом году, а в следующем году оцениваем: если бюджет вырос, но профиль остался прежним – плохо; если бюджет увеличился и реноме компании улучшилось – нормально; если бюджет остался на том же уровне, а репутация укрепилась – отлично».

Руководитель компании Oracle точность подобных методов оценки подвергает сомнению. По мнению Бориса Щербакова, все качественные показатели из области беллетристики. Они лишь создают у руководителя ощущение того, насколько эффективно работает та или иная служба.

«KPI – мера, которая дает временный эффект, позволяя компании в течение года ликвидировать самые проблемные зоны, – считает Роман Иванов. – Главное – вовремя пересмотреть показатель, его плановое значение или вообще сменить показатель». Например, на добывающем предприятии крепеж и запасные детали в изобилии разбрасывали по тоннелям. Вспомогательные материалы составляли существенную часть в себестоимости добычи, поэтому в качестве KPI собственники предложили руководству предприятия себестоимость добычи и установили крайне жесткие планы по снижению этого показателя. В результате уменьшение себестоимости на некоторых участках достигло 30%. Но если бы действие данного показателя продлили, то единственным источником сокращения себестоимости стала бы экономия материалов, что могло привести к отступлениям от норм техники безопасности и повысить вероятность техногенных аварий.

Роман Иванов отмечает, что при введении системы KPI в компании могут возникать сбои. Сотрудники откладывают все дела до тех пор, пока не отработают свои KPI. При этом смежные подразделения выстраиваются к ним в очередь. Руководитель приходит к выводу, что выделено слишком мало показателей и они начинают множиться с невероятной скоростью. Выделяется специальный день для заполнения корпоративных отчетов. Компания работает на KPI.

«Шесть лет назад, когда я только пришел в компанию TNT Express, показателей оценки различных сторон бизнеса было так много, что сначала я не совсем понимал, о чем, собственно, идет речь, – рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения TNT Express. – Сотрудники разных отделов общались на своем «птичьем» языке. В каждом подразделении был свой набор ключевых показателей и сформировавшийся сленг. Те, кто работал в компании уже много лет, свободно в них ориентировались, знали почти все и могли легко поддерживать беседу с руководством любого уровня. Остальным приходилось трудно, нужно было тратить слишком много времени на то, чтобы во всем разобраться».

В такой момент «вавилонская башня» KPI начинает рушиться, либо претерпевает коренные изменения. По словам Бориса Щербакова, на разных стадиях развития корпорации менеджеры Oracle использовали и МВО, и KPI. Сейчас в компании остались только количественные методы оценки, которые в немалой степени зависят от работы организации в целом. Что касается качественных показателей, то фирма перешла на систему оценки персонала два раза в год. Другие компании, например TNT, выбирают свой путь и пытаются ввести сбалансированную систему показателей (balanced scorecard).