Любитель конкуренции
Компания «Ярпиво» стабильно занимала пятое место среди крупнейших производителей пива в России, но в этом году сделала рывок вперед. На фоне начинающейся стагнации отрасли и невысоких показателей роста у других лидеров рынка «Ярпиво» увеличила выпуск продукции на 16%. О том, как компания наращивала потенциал, «Ко» рассказал ее гендиректор и совладелец Анатолий Арзиманов.
Гендиректор «Ярпива» руководил предприятием при Андропове, Горбачеве и Ельцине. Владимир Путин, будучи премьер-министром, в личном письме благодарил его за «помощь в пополнении казны полновесным рублем». Но в приемной Арзиманова, что несвойственно людям его ранга, нет портретов влиятельных политиков (президента страны или местного губернатора), равно как многочисленных наград и дипломов. Предмет своей гордости он и так видит практически ежедневно, а авторитетными для него являются лишь собственное мнение и мнение тех людей, кто умеет эффективно работать. Возможно, поэтому единственная фотография в его кабинете – снимок, где он запечатлен вместе с Августом Бушем III, председателем правления крупнейшей в мире пивоваренной компании Anheuser-Busch, и президентом «Балтики» Таймуразом Боллоевым. «Все свои умения я перенял не из книг, а из жизни, – говорит глава «Ярпива». – Я хотел быть руководителем, не боялся делать карьеру и всегда учился всему, что могло мне пригодиться».
«Ко»: Анатолий Григорьевич, ваша компания долгое время оставалась в тени «старшего брата» по холдингу ВВН – компании «Балтика». Но в этом году объемы производства у «Балтики» снизились, а у «Ярпива» значительно выросли. Чем обусловлен этот рывок вперед?
Анатолий Арзиманов: На самом деле у нас хорошая динамика роста начиная с 1996 года, когда ВВН стал акционером «Ярпива» – в среднем на 50% в год. Просто когда «Балтика» уже была лидером отрасли, мы еще не работали на должном уровне. «Балтика» первой среди бывших советских предприятий провела модернизацию производства, что и обеспечило ей лидерские позиции. Ну а затем ее постепенно начали теснить конкуренты – «Очаково», «Красный Восток», Клинский комбинат. И «Ярпиво» в том числе.
«Ко»: Что вы подразумеваете под должным уровнем?
А.А.: Профессионализм команды, система продаж и маркетинга, исполнительская дисциплина, качество продукции.
«Ко»: А если все это выразить в финансовых показателях?
А.А.: Прибыльность у нас 25 – 30%. В прошлом году мы получили около $42 млн чистой прибыли, в этом году планируем выйти на $52 млн. Рост прибыли – это как раз показатель того, что компания не просто работает, а работает эффективно.
«Ко»: Кстати, какие у вас отношения с «Балтикой» в рамках холдинга?
А.А.: «Ярпиво» и «Балтика» – две самодостаточные и независимые друг от друга компании, у каждой свои задачи и своя структура управления. Таймураза Боллоева я считаю своим другом, но на пивном рынке мы, безусловно, конкуренты.
«$10 миллионов нас устроили»
«Ко»: Расскажите, пожалуйста, как ВВН стал акционером «Ярпива». Кто был инициатором сделки?
А.А.: Тогда придется снова вспомнить «Балтику». В 1993 году Таймураз Казбекович был у меня в гостях и рассказал, что власти Петербурга решили продать контрольный пакет акций «Балтики» финнам и шведам (холдинг ВВН на паритетных началах учредили шведская компания PrippsRingnes и финская Hartwall, позднее первую из них купил датский концерн Carlsberg, а вторую – британский Scottish & Newcastle. – Прим. «Ко»). Я ему посочувствовал, поскольку считал, что с иностранцами работать рискованно, но Боллоев ответил, что без инвестиций он не выживет. Два года спустя я приехал к нему на предприятие и был шокирован произошедшими переменами. Я понял, что еще немного и мне самому придется думать о выживании. (Если в 1993 году компании сварили по 6 млн дал пива и были примерно в равном положении, то в 1995 году производство на «Балтике» выросло почти вдвое, а на «Ярпиве» снизилось до 5,5 млн дал. – Прим. «Ко».)
«Ко»: Почему? Появились проблемы с финансами?
А.А.: Нет, на тот момент мы работали с неплохой прибылью, но этого было недостаточно для развития. Я опасался, что рано или поздно какой-нибудь другой завод в центральной России проведет масштабную реконструкцию и захватит весь местный рынок. Поэтому начал убеждать своих заместителей, начальников цехов и отделов, что нам необходим партнер. Они, в свою очередь, агитировали подчиненных – контрольный пакет акций у нас был распределен среди коллектива, а я хотел провести допэмиссию в пользу инвестора. Одновременно Боллоев познакомил меня с руководством ВВН, и мы начали переговоры. В результате ВВН приобрел 50% акций «Ярпива», оцененных экспертами холдинга в $10 млн.
«Ко»: Это была адекватная цена?
А.А.: Она соответствовала инвестиционной программе, которая позволяла увеличить мощность завода до 10 – 15 млн дал, то есть в два раза. Нас это устроило, и мы продали 25% акций, которые находились на балансе компании с момента приватизации. Еще 25% акций инвесторы получили в результате покупки допэмиссии. Позднее ВВН на вторичном рынке скупил еще 10% акций. (Анатолию Арзиманову принадлежат 12% акций «Ярпива». – Прим. «Ко.)
«Ко»: Сейчас ваш завод способен производить 60 млн дал пива в год. Сколько вы потратили на создание таких мощностей?
А.А.: Около $150 млн.
«Ко»: И как много получили от ВВН?
А.А.: Только те самые $10 млн, которые послужили толчком к развитию. Все остальное – реинвестированная прибыль.
«Ко»: Кредитами пользовались?
А.А.: Ни разу за шесть лет. Только после покупки завода в Воронеже мы впервые взяли банковский кредит – конкретно для этого предприятия. («Ярпиво» купила 78% акций Воронежского пивзавода у ВВН в мае 2003 года. Цена сделки составила $12 млн – такую сумму компания обязалась инвестировать в производство, чтобы к 2006 году расширить мощности предприятия с 6 млн дал до 20 млн дал. – Прим. «Ко».)
«Я только радуюсь конкуренции»
«Ко»: Как согласовывалась программа расширения производства с возможностями отдела продаж?
А.А.: Мы не делали реконструкцию ради реконструкции. Все происходило по такой схеме: например, мы произвели 20 млн дал и видим, что спрос опережает предложение. Мы расширяемся дальше. Продали 35 млн дал (спрос был выше предложения) – продолжаем реконструкцию. Мы наращивали мощности только под прогнозируемый спрос. Уже в июне начинали переговоры с поставщиками оборудования, зимой монтировали, а весной осваивали новые объемы. И так было все последние шесть лет.
«Ко»: Воронежский завод вы купили, потому что ярославскую площадку уже полностью застроили?
А.А.: Нет, в первую очередь ради дистрибуции, сокращения расходов на доставку пива в южные регионы. Нас сейчас особенно интересует южное направление, начиная с Орла.
«Ко»: Но там сейчас очень высокая конкуренция, свои заводы есть почти у всех лидеров рынка – у «Балтики», «Очакова», SUN Interbrew, Efes…
А.А.: Отлично, я только радуюсь этому! Конкуренция не дает зарасти жиром. Это же стимул – кто есть кто? Без конкуренции не будет движения вперед.
«Ко»: В Воронеже вы тоже станете разливать «Ярпиво»?
А.А.: Там мы планируем запустить в производство общероссийскую марку, но у нее будет другое название.
«Ко»: То есть вы не считаете правильным, когда пивной брэнд выпускается за пределами родного завода – как, например, «Балтика» и «Клинское»?
А.А.: Отвечу так: мне хотелось бы, чтобы в Воронеже появилась своя сильная марка. А там посмотрим. В продажах не должно быть догмы, нужно пробовать все варианты.
«Ко»: «Ярпиво» дает сравнительно мало рекламы – меньше, чем компании, которые значительно уступают ей в продажах.
А.А.: Зачем тратить на рекламу много денег, когда спрос опережает предложение? Тем более если практически вся прибыль идет на расширение производства. Телевизионная или наружная реклама нужна для того, чтобы поддерживать узнаваемость марки. Куда важнее «живая реклама» – то, как потребитель оценивает качество продукта. Мы проводили реконструкцию не только ради наращивания объемов, но и в целях повышения качества. (В одной из корпоративных инструкций «Ярпива» отмечено: «При распределении ресурсов и планировании деятельности компании приоритет отдается качеству продукции. Качество всегда выгодно». – Прим. «Ко».)
«Ко»: Вот вы модернизируете воронежский завод, загрузите его мощности, а дальше что?
А.А.: А дальше будем приобретать новые предприятия. Не я этого хочу, доходы требуют! Я когда-то понять не мог, зачем западные бизнесмены постоянно что-то приобретают, расширяют. А теперь сам считаю прибыль, и эти миллионы мне говорят: не сиди на месте, пристраивай нас, делай новые деньги. При всем моем желании я не могу остановиться – надо либо уходить, либо продолжать работать.
«Это приятно – зарабатывать деньги»
«Ко»: Значительное число акций «Ярпива» остается на руках у трудового коллектива. Вы не опасаетесь, что появится какой-нибудь шустрый инвестор, скупит блокирующий пакет и попытается диктовать свои условия?
А.А.: Пока таких опасений нет. Во-первых, наши сотрудники получают приличную зарплату, а во-вторых, те, кто владеет акциями, имеют хорошие дивиденды. Им нет смысла продавать их. Тем более что я всегда внушал людям: отдадите акции в плохие руки – у завода могут начаться проблемы. Никому из работающих здесь этого не нужно.
«Ко»: В 2002 году средняя зарплата на «Ярпиве» составила 16 000 рублей в месяц…
А.А.: …а в этом году – 24 000 рублей. В следующем году увеличим до $1000, это я обещаю.
«Ко»: Почему вы платите так много, даже по московским меркам?
А.А.: Вы неправильно выразились. Не я плачу, люди зарабатывают. Все очень просто: если сотрудник обеспечивает тебе хорошую прибыль, он должен получать хорошую зарплату. Сегодня ты платишь ему $1000, завтра он принесет тебе $100 000. И у вас полное взаимопонимание.
«Ко»: В компании есть текучка кадров?
А.А.: Мы вообще не знаем таких слов. У нас есть подбор кадров и очередь на трудоустройство – около 500 человек (всего на «Ярпиве» работают более 1200 сотрудников. – Прим. «Ко»). Мне могут даже позвонить из администрации области, попросить взять грузчика по блату, поскольку грузчики у нас получают до 40 000 в месяц.
«Ко»: Могли бы вы сформулировать свои принципы управления?
А.А.: Всегда давать последний шанс человеку, который ошибся. Подчеркиваю – человеку, а не идиоту. Если что-то где-то идет не так, как надо, показывать пример, что следует делать. Когда я только возглавил завод, мне объявили здесь негласный бойкот. Однажды у нас из-за засорения вышла из строя посудомоечная машина. Механики отказывались промывать ее кислотой – говорили, что опасно. Тогда я надел резиновый фартук, перчатки и сам взялся за дело. Смотрю, подходит начальник цеха: «Анатолий Григорьевич, мы сами как-нибудь управимся…». Я догадывался, что это была проверка на прочность. Но я никогда не стеснялся личного примера, и мне это везде помогало.
«Ко»: Благодаря чему держится дисциплина на предприятии?
А.А.: Благодаря тому, что все знают: проступков я не прощаю.
«Ко»: И что может случиться с нарушителем?
А.А.: Если он нанес убыток компании, заплатит в кассу из своего кармана.
«Ко»: Это касается и руководящего состава?
А.А.: Разумеется. Был у нас год назад такой случай: украли флаги, вывешенные перед главным входом. Начальник службы безопасности пошел и купил новые. Почему компания должна расплачиваться за то, что он плохо контролировал своих подчиненных?! Я наладил такую систему еще в советское время и довольно быстро справился с простоями.
«Ко»: Анатолий Григорьевич, вы состоятельный человек. За последние три года как акционер получили почти $3,5 млн дохода. У вас не было мысли вложить эти деньги в какой-то отдельный проект?
А.А.: Нет, у меня достаточно работы на «Ярпиве». А вот помочь детям – пожалуйста. У меня одна дочь хочет открыть косметический салон, а другая – медицинский центр. Пусть пробуют.
«Ко»: Как вы, бывший советский директор, ощущаете себя в роли миллионера?
А.А.: Не буду лукавить – это приятно, когда у тебя есть большие деньги, заработанные законным путем. Повторяю, законным. Когда ты можешь приобрести все что хочешь – не прячась и не обманывая. Деньги, если говорить о личном доходе, – это вознаграждение за сделанную работу. Если бы советская власть руководствовалась этим правилом, то не исчезла бы так быстро. Только ничего нового я здесь не открыл.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
