Марксист на практике
Владелец подмосковного мясокомбината «Мортадель» Николай Агурбаш построил свой завод в середине 1990-х. Столичные магазины в то время были завалены импортной колбасой, к тому же за место на прилавках боролись крупнейшие предприятия, сохранившиеся еще с советских времен. У новоявленного предпринимателя были все шансы разориться. Тем не менее Агурбаш поднялся, а «Мортадель» сейчас успешно конкурирует с лидерами рынка.
После череды сельских пейзажей завод «Мортадель», расположенный близ деревни Нагорное к северо-востоку от Москвы, удивляет одним своим видом. Сложно поверить, что еще не так давно на этих четырех гектарах не было ничего, кроме заброшенной пустоши. Николай Агурбаш любит рассказывать, как некий чиновник однажды поинтересовался у него, сколько тот потратил «на приватизацию», и не сразу поверил, что предприятие было построено с нуля. В прошлом году здесь изготовили около 10 000 т продукции, что составило почти 0,7% общероссийского производства колбасных изделий. Это не так мало, если учесть, что более-менее крупных колбасных заводов по стране насчитывается около двухсот, а 20% рынка контролируют всего пять московских комбинатов.
Владелец «Мортаделя» – типичный герой эпохи первоначального накопления капитала. Бывший научный работник, стартовавший с кооператива; коммерсант, которому жизненный опыт позволяет сказать: «Я могу найти общий язык и с «братками», и с академиками». Преуспевающий бизнесмен с архаичными привычками: увлекается боксом, разводит почтовых голубей и не держит компьютера на рабочем столе – документы и отчеты у него разложены по картонным папкам.
Год назад Николай Агурбаш пригласил к себе бизнес-консультанта из Голландии, который был проездом в Москве. Тот, ознакомившись со структурой компании, заявил, что ни один иностранный менеджер не возьмется управлять «всем этим». «Но я же как-то справляюсь», – сказал тогда Агурбаш.
Переходный период
Базовые знания о коммерции Николай Агурбаш приобрел, изучая «Капитал» Карла Маркса (даже перечитывал его трижды). В 1983 году будущий фабрикант окончил экономический факультет МГУ, получив диплом преподавателя политэкономии. Но на работу устроился не по специальности – экономистом в Центральное статистическое управление, зарплата там была повыше преподавательской. Через шесть лет его перевели в Госагропром РСФСР, где Агурбаш успел поучаствовать в подготовке «Плана социально-экономического развития нечерноземной зоны на 1991–1995 годы». В 1990-м защитил кандидатскую диссертацию и… уволился из министерства.
«Мне страшно надоела вся эта статистика, – рассказывает Агурбаш. – В стране как раз разрешили частную собственность, предпринимательство, и я решил отправиться в свободное плавание. Нашел себе место коммерческого директора в кооперативе, производившем растительное масло».
Судя по воспоминаниям его однокурсников по МГУ, такое решение вполне соответствовало характеру молодого экономиста. «Николай отличался настоящей мужской хваткой, – говорит Анатолий Аксаков, заместитель председателя Госдумы по экономической политике и предпринимательству. – Энергичный, настойчивый, на заработках в стройотряде он меньше других говорил, больше других делал. Сразу было видно, что своего добиться он сможет везде».
Наемным директором Агурбаш проработал буквально пару месяцев. Торгуя маслом, он познакомился с одним коммерсантом, который задумал открыть колбасное производство. Воспользовавшись «агропромовскими» связями, Агурбаш нашел и перепродал нужное тому оборудование. За одной удачной сделкой последовала другая. В том же 1990-м бывший аналитик зарегистрировал собственную фирму.
«Я продавал колбасные и сыродельные линии, масляные прессы и оборудование для выделки овчины, – рассказывает Николай Агурбаш. – Покупателей находил не только в России, но и на Украине, в Белоруссии, Узбекистане, Казахстане. В Молдавию, например, отправлял линии по розливу вина, а оттуда фурами вывозил коньяк. Это было время очень быстрых сделок».
Менее чем за полгода бизнесмен заработал полмиллиона рублей – огромные по бытовым меркам деньги, на которые можно было купить 20 автомобилей «Жигули». Он решил вложить их в недвижимость – построить собственный складской комплекс для хранения оборудования. «На территории склада я запланировал открыть небольшой колбасный цех, – вспоминает он. – Не столько ради дополнительных доходов, сколько для демонстрации заказчикам работающего оборудования».
Дела донецкие
Землю в Пушкинском районе – те самые четыре гектара, на которых сейчас стоит «Мортадель», – ему посоветовал арендовать один из поставщиков, директор местного завода по производству масляных прессов. К ноябрю 1991 года Николай Агурбаш оформил необходимые документы и подготовил план строительства. На тот момент он собирался вложить в проект до 10 млн руб. Но через два месяца оказалось, что этих денег недостаточно. В январе 1992 года президент Ельцин подписал указ о либерализации цен, положивший начало фантастически быстрой инфляции: за год потребительские цены в России выросли в 25 раз.
Спасая свой проект, Агурбаш поставил на огороженной территории совсем маленький цех – металлический ангар площадью 400 кв. м. Электроэнергию и воду договорился брать у соседнего колхоза «Лесные поляны», которому все доставалось по льготным тарифам. Не без труда нашел технолога, опытного «колбасника» на пенсии. «Мне казалось, что главное – начать производство», – вспоминает фабрикант.
Когда в марте 1993 года на «Мортаделе» изготовили первые 100 кг колбасы, выяснилось, что главное – найти, кому ее продавать. Ни один магазин в районе, не говоря уже о Москве, не соглашался брать товар даже на реализацию. Тогда Николай Агурбаш созвонился с профкомами местных предприятий и учреждений и договорился торговать колбасой на их территории.
Год спустя после запуска заводик Агурбаша выпускал около 300 кг колбасы в день. Предприятий подобной мощности в стране тогда насчитывалось несколько тысяч. Неизвестно, сколько из них впоследствии разорились, но «Мортадель» вполне мог бы оказаться среди банкротов. Пушкинские энергетики обнаружили, каким образом производство получает электричество, и отлучили завод от «кормившего» его колхоза.
«К тому времени я забросил торговлю оборудованием и зарабатывал на продажах мебели и итальянской обуви, занимался даже компакт-дисками, – рассказывает Николай Агурбаш. – А колбасный цех стоял. Раз в месяц я приезжал на завод и привозил людям зарплату, чтобы не разбежались».
Основной же капитал был вложен в другой бизнес. У предпринимателя было несколько проектов на Украине, в Донецке, рассказывать о которых подробно он отказывается (упоминает лишь, что летом 1994 года достраивал там предприятие по выделке овчины и пошиву дубленок). Агурбашу пришлось оставить украинский бизнес после того, как его местный партнер погиб в автомобильной катастрофе.
В ноябре 1994 года Николай Агурбаш вернулся в Россию и буквально вцепился в свой колбасный заводик: построил электрическую подстанцию, запустил стоявший цех и начал проектировать новый.
6000% роста
Владелец «Мортаделя» так рассказывает о «большой стройке», развернувшейся близ деревни Нагорное: «Все деньги, что я зарабатывал, тут же вкладывал в развитие. А доходы росли благодаря тому, что капитал в колбасном производстве оборачивался очень быстро – вложенный рубль возвращался в течение недели. К тому же мясо у поставщиков я брал с отсрочкой платежа на неделю-две. Постоянно был кому-то должен и постоянно что-то строил и пристраивал». Банковскими кредитами Агурбаш не пользовался принципиально.
Фабрикант продолжал расширять предприятие даже после кризиса 1998 года. В начале 1999-го «Мортадель» выпускал 20 т продукции в сутки, то есть за пять лет рост составил более 6000% (тогда как производство колбасы по России за тот же период снизилось в полтора раза). Все попытки выведать у Агурбаша секрет столь невероятного взлета заканчиваются, как ни странно, отговорками.
«Самым главным для меня всегда было качество: мы покупали довольно дорогое мясо и при этом держали средние цены на колбасу, – рассказывает Агурбаш. – Я лично контролировал и закупки, и производство, и даже продажи. (В 1996 году Агурбаш построил на территории завода деревянный домик, где жил почти три года. – Прим. «Ко».) У меня как-то получалось внушить директорам магазинов, что наша продукция самая лучшая». О том, как колбаса «Мортадель» появилась на прилавках столичных розничных сетей («Седьмого континента», «Копейки», «Патэрсона» и других) бизнесмен говорит примерно следующее: «Зашли, предложили…» Самое любопытное, что так все и было.
«С компанией «Мортадель» мы работаем с 1999 года, – рассказывает Андрей Николаевский, директор по маркетингу торгового дома «Копейка Москва». – Тогда эта марка была абсолютно неизвестна широкому кругу потребителей, но по соотношению цены и качества явно выделялась из того, что было на рынке. Поначалу покупатели настороженно приняли новый товар. Я помню, как на открытии некоторых наших магазинов ко мне подходили посетители и говорили, что «магазины хорошие, только жаль, нет нормальной колбасы». После того как им предлагали попробовать «Мортадель», все вопросы снимались. Сейчас мы продаем около 200 т продукции «Мортаделя» в месяц. Нас устраивают логистика компании (ежедневные поставки в каждый наш магазин), система дегустаций и прочие промо-акции».
По мнению Мушега Мамиконяна, председателя совета директоров Лианозовского колбасного завода, успех «Мортаделю» обеспечили широкий ассортимент, оперативность поставок продукции и традиционные технологии производства. «Николай Агурбаш сумел переманить к себе нескольких опытных технологов с Микояновского комбината, – говорит Мамиконян. – К тому же он консерватор в производстве, то есть не пытается получить прибыль за счет экспериментов с рецептурами».
В 1999 году Агурбаш впервые позволил себе расслабиться. Он построил в «родном» Пушкинском районе солидный дом, куда переехал жить вместе с семьей, и начал издавать книги о проблемах малого предпринимательства. Он стал столь заметным налогоплательщиком, что местная администрация ходатайствовала перед областной, а та перед президентской о награждении Агурбаша медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. Объективности ради стоит cказать, что это массовая награда – вроде советского «Знака почета», которой в разное время были удостоены разные люди, от простых рабочих до министров.
Человеческий фактор
Десять лет назад на «Мортаделе» работали всего шесть сотрудников (включая главного инженера и бухгалтера), сейчас же штат компании превышает 1200 человек.
Персонал на производстве – жители соседних деревень и поселков. Топ-менеджеры и начальники подразделений – либо родственники Агурбаша (его сестра занимает пост вице-президента по финансам, а дочь управляет фирменным магазином), либо специалисты, найденные по рекомендации (например, директор по производству Лидия Рузякова, бывший технолог Микояновского завода), либо таланты, замеченные лично президентом «Мортаделя». Кадровая политика Агурбаша состоит в том, что он приглашает к себе далеких от колбасного бизнеса, но амбициозных и энергичных людей. К примеру, с 2000 года на должности коммерческого директора «Мортаделя» работает Надежда Литвинова – бывший аудитор. «Литвинова пришла ко мне, чтобы предложить услуги своей фирмы, – рассказывает фабрикант. – И прямо с порога начала доказывать, что, заказав у них аудит, мы сэкономим колоссальные деньги. Я слушал ее, слушал, а потом и говорю: «Приглашаю вас на работу коммерческим директором». Мне понравился ее деловой напор. А ведь когда-то Надежда Ивановна была учительницей в школе».
Президент компании «Мортадель» четвертый год финансирует собственную образовательную программу. Ежемесячно он выплачивает стипендию ста лучшим ученикам нескольких районных школ. Из их числа затем выбирают десятерых, которые смогут обучаться в московских вузах за счет «Мортаделя». Единственное условие Агурбаша: молодые специалисты после окончания института должны не менее пяти лет отработать на его предприятии. «Пока же они у нас практикуются, – говорит Агурбаш. – Что, кстати, подстегивает конкуренцию среди наших управленцев, заставляет их совершенствоваться: иначе молодежь их вытеснит».
На вопрос, не слишком ли раздут штат компании, владелец «Мортаделя» отвечает: «Моя модель развития предусматривает наличие 30 – 40% условно лишних людей. Чтобы был резерв для маневра: приглянулся мне, например, интересный магазин, я могу его купить и назначить руководителями двух-трех своих лучших сотрудников».
Собственных магазинов, за исключением заводского, у «Мортаделя» сейчас четыре (в Пушкине, Мытищах, Щелкове и Ивантеевке) – полноценные гастрономы, где лишь мясной отдел представляет продукцию одного поставщика. В прошлом году Николай Агурбаш открыл на территории завода пекарню и кондитерский цех, в мае этого года – новый цех (стоимостью $7 млн) по производству сырокопченых колбас. Деньги взял в кредит в Сбербанке. По сути это первый инвестиционный заем Агурбаша, которому со временем пришлось отказаться от мысли, что «банковские кредиты – это кабала для бизнеса».
Сейчас завод «Мортадель» выпускает более 30 т колбас и мясных изделий в день. Мощности предприятия позволяют нарастить производство до 60 – 70 т. Для сравнения: крупнейший в стране Черкизовский мясокомбинат делает около 350 т продукции в сутки.
Николай Агурбаш подумывает о строительстве свиноводческого комплекса, а также птицефабрики и цеха по переработке рыбы (правда, эти планы он вынашивает с 1998 года). «Иногда я ловлю себя на мысли: если бы у меня была возможность сохранить текущие доходы, то я бы «Мортадель» продал, – говорит он. – Прикидываю такой вариант и решаю: нет, это уже не просто бизнес, это часть моей жизни».
Еще по теме
