Martini-мания и Cinzano-фобия
Итальянский производитель крепких алкогольных напитков компания Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться распространением своих марок (вермут Martini, ром Bacardi, виски Dewar’s) в России. Компания создала дочернюю структуру Beverages & Trading (B&T), которая должна была с нуля и в кратчайший срок построить сбытовую сеть для самого продаваемого в России (по крайней мере, в натуральном выражении) западного алкогольного брэнда – Martini.
B&T оказался в ситуации младенца, которого бросили в реку и сказали: «Плыви!» Ее учредитель Bacardi-Martini пошла на весьма рискованный шаг – итальянцы разорвали десятилетние отношения с крупнейшим российским дистрибутором компанией «Руст» и приняли решение заниматься продажами своих брэндов через собственную структуру. Bacardi-Martini поставила перед B&T задачу «подхватить» дистрибуцию брэндов (в первую очередь Martini) и не допустить падения продаж.
Кто в доме хозяин
Сейчас уже трудно сказать, кто кому обязан успехом: вермут Martini компании «Руст», или компания «Руст» вермуту Martini. Во всяком случае, последние десять лет они жили буквально душа в душу. Основатель и президент «Руста» Рустам Тарико сделал Martini самым продаваемым вермутом в стране, а Россию – третьей в мире страной по объемам потребления этого напитка. Martini в, свою очередь, давал Тарико быстрые деньги, на которые он расширял свой бизнес (банк «Русский стандарт» и водочный брэнд под таким же названием).
Однако постепенно в отношения Bacardi-Martini и «Руста» закрадывались противоречия. «Руст», как и любой генеральный дистрибутор, не был заинтересован в долгосрочных, стратегических инвестициях в брэнд, – говорит гендиректор B&T Андрей Осипов. – В ситуации с «чужим» генеральным дистрибутором почва для конфликта возникает и в том случае, когда владелец брэнда заинтересован в развитии некоего канала дистрибуции, на первых порах не совсем выгодного дистрибутору. Например, владелец хочет продвигать свой напиток в небольших барах, а дистрибутору это невыгодно, поскольку такие заведения, во-первых, как правило, не работают по предоплате, а во-вторых, закупают маленькие объемы».
Но главный конфликт возник, когда Bacardi-Martini окончательно решила доверить портфель одному дистрибутору. Стало ясно, что «Руст» на эту «должность» не годится, поскольку он занимается также эксклюзивной дистрибуцией напитков британской компании UDV, и при совмещении портфелей некоторые брэнды начнут конкурировать. Это стало еще одним поводом для Bacardi-Martini разорвать отношения.
А тут еще и канадская компания Seagram решила выйти из алкогольного бизнеса и распродала портфель брэндов. Соответственно сбытовая структура этой компании подлежала уничтожению, и проблема подбора кадров, возникшая перед Bacardi-Martini, решилась сама собой. В апреле 2002 года Bacardi-Martini создала компанию B&T, которую возглавил бывший гендиректор «сиграмовской» Master Distributors Андрей Осипов. Вместе с ним в новую компанию пришли 70% подчиненных.
«Дистрибутор обычно берет на себя существенную часть рисков, связанных с резким изменением правил на рынке или экономической ситуации в стране, – объясняет Осипов мотивы Bacardi-Martini. – Российский рынок элитного алкоголя устоялся и заработал по понятным и предсказуемым правилам, риски снизились, следовательно, появился смысл заняться дистрибуцией самостоятельно. У схемы, в которой экслюзивной дистрибуцией брэндов материнской компании занимается дочерняя структура, есть несколько преимуществ. Дистрибуторская цепочка становится короче на одно звено, это повышает ее управляемость. Средства, раньше зарабатывавшиеся компанией «Руст», мы можем сейчас использовать на маркетинговую поддержку брэнда».
Ноша B&T в виде портфеля Bacardi-Martini (в котором самое заметное место занимал вермут Martini) оказалась не только почетной, но и тяжелой. Объем импорта этого напитка в первой половине 2001 года, по данным исследовательского агентства «Владвнешсервис», составил 250 000 дал (1 дал = 10 л). Осипов должен был заново организовать сбыт и при этом не только не допустить падение продаж, но и нарастить их.
Кого любят в Питере
Осипов не скрывает, что работы было много. «Будучи в Master Distributors, мы контролировали дистрибуцию в 1500 московских магазинах, теперь Martini должен стоять в 4000, – рассказывает он. – Кроме того, было очень много технической работы по заключению договоров и организации бизнес-процессов. В марте и апреле большая часть сотрудников B&T спали по пять часов в сутки».
Копировать «рустовскую» империю Martini Осипов в чем то не захотел, а в чем-то не смог. Например, он изменил коммерческую политику в отношении с дилерами. Если «Руст» придерживался тактики ежемесячно изменяемых планов продаж, за выполнение которых дилерам давались скидки, то B&T установил зависимость скидок от объемов на полгода вперед. Кроме того, теперь дилер мог заработать больше, соблюдая требования B&T к количеству магазинов, обслуживаемых дилером, и качеству представленности продукта на полке.
«Думаю, сбытовая политика, одинаковая для всех дилеров и расписанная на полгода или на год вперед, оправдывает себя больше, чем ежемесячная разработка планов закупок в зависимости от сезона или ситуации на рынке, – говорит Дмитрий Журавков, директор по маркетингу консалтинговой компании БКГ, в прошлом, кстати, занимавший аналогичную должность в UDV. – Дилеру важна предсказуемость ситуации, да и сезон вряд ли может повлиять на зависимость скидки от объема закупок».
Трудность была не только в больших объемах распространяемого продукта, но и в старой, «рустовской» системе дистрибуции. Например, 16% продаж Martini приходится на Петербург. У «Руста» там есть филиал, который занимался доставкой вермута напрямую в большинство крупных торговых точек. B&T была вынуждена создавать для Северо-Запада отдельную сбытовую систему.
«В апреле, мае и июне мы проводили специальную программу для питерской розницы – «Martini-мания»: поощряли розницу за достижение определенных показателей в выкладке товара и следование ценовому режиму, – рассказывает Андрей Осипов. – Ситуацию на местах отслеживали 20 мерчандайзеров. Это позволило нам получить полное представление о структуре продаж дорогого алкоголя в Петербурге. Перед нами стояла задача выбрать несколько компаний, которым мы могли бы доверить продажи Martini в Питере. Поэтому одновременно с «Martini-манией» мы созвали около десяти крупных питерских дистрибуторов и предложили им поработать несколько месяцев на равных условиях. По итогам этих соревнований мы отобрали пять компаний, с которыми у нас сейчас долгосрочные контрактные отношения по Северо-Западному региону».
Конечно, не в характере Рустама Тарико было бы, потеряв Martini, сидеть сложа руки. Глава «Руста» пообещал взять другой итальянский вермут – Cinzano и отъесть у Martini солидный кусок рынка. Пока он сдержал только первую часть обещания. Ему удалось убедить итальянскую компанию Gruppo Campari передать вермут в дистрибуцию «Руста». Со второй частью обещания пока сложнее: по данным «Владвнешсервиса», Martini для Cinzano по-прежнему недостижим. Во втором полугодии 2002 года импорт Martini в Россию составил $9,8 млн (при этом B&T ухитрилась увеличить объем на 20% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года), а импорт Cinzano – лишь $0,8 млн (и тем не менее это в четыре (!) раза больше, чем годом ранее).
Пока Осипов устраивает Martini-манию, Тарико пытается вызвать у него Cinzano-фобию, снижая цены и расставляя бутылки Cinzano неподалеку от Martini. Для главы «Руста» эта гонка – не только вопрос денег, не только вопрос чести. Если он проиграет, не исключено, что и другие западные производители, вдохновленные примером Bacardi-Martini, решат открыть в России собственные дистрибуторские компании.
Еще по теме
