Менеджмент по-итальянски

Пять месяцев прошло с тех пор, как итальянская компания купила липецкий завод "Стинол". Новые хозяева перестраивают работу предприятия по образцу своих европейских филиалов. Итальянцы считают, что после этого завод сможет работать более эффективно.

Свои люди на время

Первое, что сделали новые владельцы "Стинола", - изменили структуру управления на предприятии и пополнили штат своими специалистами. Впрочем, никто из "старых" менеджеров завода уволен не был - заместители прежнего гендиректора остались на своих должностях с прежними обязанностями и объемом полномочий (и большинство из приглашенных на завод 15 специалистов-экспатриатов будут находиться в их подчинении). Только теперь их работой руководит не сам гендиректор, а группа директоров, ответственных за определенные направления, а схема подчинения построена в соответствии с этой специализацией.

Итальянцы ввели пять новых директорских должностей: по производственным операциям, финансовому администрированию, персоналу, маркетингу и продажам, по корпоративным связям. Первые четыре позиции заняли менеджеры Merloni, работавшие в итальянском, турецком и российском офисах компании, и среди них только директор по продажам - россиянин. Директором по корпоративным связям был назначен прежний гендиректор "Стинола" Дмитрий Нипадистов.

Новые должности не были созданы итальянцами специально для того, чтобы ввести в управленческую команду своих людей. "Мы перераспределили полномочия и ответственность на директорском уровне, - говорит Андреа Сассо, глава представительства Merloni в России и новый гендиректор "Стинола". - У прежнего руководителя завода в подчинении было 12 заместителей, и он контролировал принимаемые ими решения. Но один человек не может эффективно управлять такой большой командой. В прямом подчинении у директора должно быть не более 4 - 5 человек. Так устроено управление во всех филиалах компании".

Как утверждает Андреа Сассо, директоров-итальянцев на "Стиноле" примерно через два года планируют заменить россиянами. За это время специалисты Merloni должны отобрать и подготовить топ-менеджеров из числа сотрудников предприятия. "Merloni не стремится закреплять управление филиалами за своими специалистами, - говорит Сассо. - Когда в 1995 году компания купила завод в Турции, то на менеджерские должности там были назначены 10 экспатов. Из них через три года на заводе остался только один человек".

По мнению Андреа Сассо, внедрение на "Стиноле" новой схемы управления позволит значительно увеличить эффективность принятия и исполнения решений. До назначения директором представительства по России и СНГ Сассо руководил турецким филиалом компании. Реструктуризация управления местным заводом, по его словам, привела в конечном счете к росту объемов производства и продаж и, как следствие, к увеличению доли его продукции на местном рынке с 3% до 12%.

Сассо считает, что на "Стиноле" управление производством, финансами и персоналом налажено вполне удовлетворительно. Некоторые изменения будут внесены в систему мотивации персонала - в частности, премирование по подразделениям будет заменено индивидуальными бонусами, размер которых будет определяться в зависимости от должности и результатов работы. (Примечательно, что уровень заработной платы в целом повышен не будет. Как говорит Андреа Сассо, липецкие рабочие получают больше, чем работники предприятий Merloni в Турции и Польше). Основные же усилия руководства будут направлены на построение новой системы продаж.

Мощности "Стинола", построенного в 1990 году, сейчас загружены только на 70% при потенциале производства в 1 млн холодильников в год. Причиной тому, по мнению Андреа Сассо, недостаточная эффективность сложившейся на предприятии системы сбыта. С самого начала дилеры "Стинола" работали напрямую с заводом, теперь же новое руководство предприятия собирается подключить их к дистрибуторской сети Merloni.

"До 1998 года для удовлетворения спроса достаточно было просто производить качественную продукцию, - говорит Андреа Сассо. - Затем конкуренция на рынке резко обострилась, и в предпочтительном положении оказались те компании, система сбыта которых охватывала всю территорию России". У Merloni три филиала в России - в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Кроме того, представительства компании работают в пяти сопредельных республиках. У компании самая развитая сервисная сеть среди импортеров бытовой техники: 165 сервис-центров в 115 городах России и стран СНГ.

Все дилеры "Стинола" будут отныне обслуживаться региональными филиалами Merloni. Руководство компании не намерено менять их количество или пересматривать условия работы с ними, поскольку более 40% клиентов липецкого завода являются ее дилерами. Остальным 60% дилеров "Стинола" Merloni предложит продавать также Ariston и Indesit, причем на эти марки будет распространяться та же система скидок, по которой дилеры работали со "Стинолом". Таким образом в Merloni намерены значительно расширить сбытовую сеть импортируемых марок, которые сейчас закупают более чем 100 дилеров компании. В целом же на рост продаж техники дилерам, по мнению Андреа Сассо, должно повлиять новое ассортиментное предложение Merloni - три марки компании полностью закрывают средний ценовой ряд.

По подсчетам маркетологов Merloni, компания после покупки "Стинола" получила контроль над 35% рынка бытовой техники России и стран СНГ, емкость которого оценивают в 4 млн единиц в год. В следующем году в компании планируют полностью загрузить мощности липецкого завода, что позволит значительно снизить себестоимость продукции. Но, по словам Андреа Сассо, цены на продукцию не будут снижаться с целью удешевить марку, а определяться исходя из ценовой политики конкурентов.

В 2002 году на "Стиноле" планируют начать выпуск холодильников Indesit, причем частично они будут экспортироваться за пределы России и стран СНГ. Андреа Сассо считает, что существующая на заводе система контроля качества уже соответствует европейским стандартам.