Менеджмент знаний в эпоху сокращений: как не терять ключевую экспертизу вместе с людьми

Увольнение ключевого сотрудника часто заканчивается двойной потерей: бизнес теряет не только опытного специалиста, но и все его знания. Как сделать так, чтобы опыт, на котором держатся рабочие процессы, не утекал вместе с экспертом, объясняет Денис Кучеров, директор проектов Minerva Result в компании Minervasoft.

Российские компании вошли в волну сокращений: за последние десять месяцев число сотрудников, планируемых к увольнению, выросло на 43% и достигло 105 тыс. человек. К оптимизации численности уже приступили 13% организаций, но у большинства работодателей не выстроены системы передачи опыта: 69% крупных компаний полагают, что обучение — это доступ к образовательным ресурсам, а не получение знаний и навыков на рабочем месте.

Потеря экспертизы при увольнении — одна из самых недооцененных угроз для бизнеса. Особенно когда речь идет не о единичном уходе, а о массовой оптимизации. Менеджмент знаний (Knowledge Management, KM) — это управленческий процесс, который превращает опыт сотрудников и корпоративные данные в интеллектуальный капитал компании. Но включить его в момент сокращения штата невозможно: это не антикризисная мера, а сквозной процесс, который начинается во время онбординга и работает каждый день, пока сотрудник в команде.

Что именно теряет компания вместе с человеком

Обычно уходящего сотрудника просят «срочно передать дела». Но за две недели задокументировать весь накопленный опыт зачастую невозможно. Да и сам «владелец знаний» в этом не заинтересован, тем более — когда увольнение инициировано работодателем.

На первый взгляд кажется, что достаточно сохранить официальные инструкции и проектную документацию — и потери будут минимальны. Но на деле все оказывается сложнее: вместе с работником уходят неформальные и неописанные, но критически важные знания, которые влияют на реальную эффективность. Это могут быть следующие моменты.

• Рабочие лайфхаки. Как починить баг за час, а не по регламенту за три дня. Какие внутренние скрипты команда держит у себя, но никогда не описывала. Как принимать решения в нестандартных ситуациях и «обходить» процессные ограничения. 

• Институциональная память и история провалов. Что уже пробовали, какие гипотезы не взлетели и почему, с какими подрядчиками лучше не работать. Без этих данных компания наступает на одни и те же грабли.

• Отношения и невидимые связки с клиентами и партнерами. Личные договоренности, негласные ожидания заказчиков, понимание, кто принимает решения и что важно учитывать.

• T-shaped-экспертиза на стыках. Когда разработчик понимает финмодель продукта, а инженер поддержки сразу переводит запросы клиента в требования. Сюда же относятся наставнические практики и понимание типичных ошибок новичков.

Все это — неявный опыт, который нельзя передать, попросив написать инструкцию за две недели.

Собирать знания на выходе — поздно

Запустить менеджмент знаний в момент увольнения будет сложно: нет ни времени, ни мотивации качественно и комплексно передать весь опыт. К тому же в спешке нельзя восстановить цепочку важных решений и событий — знания получатся фрагментарными.

Поэтому правильный ответ на вопрос «Когда сотрудник должен включаться в процессы менеджмента знаний?» — с первого рабочего дня, от онбординга до офбординга.

У любого знания есть жизненный цикл: выявление, создание, хранение, распространение, применение, архивирование. Если компания эффективно работает со знаниями, то каждый из этих этапов будет встроен в процессы компании. А платформа управления знаниями должна состоять не из статичных документов, инструкций и шаблонов, а из живых, обновляемых практик, внутренней экспертизы, которую не даст даже самый продвинутый ИИ-ассистент.

Конечно, такая система не сможет жить сама по себе. Если сотрудники не видят смысла и личной пользы в том, чтобы делиться опытом, — знания не появятся. Это нужно чинить: правильный менеджмент знаний соответствует принципу win-win. В плюсе должны оставаться и бизнес, и сотрудники, и клиенты.

С чего начать управление знаниями: три шага

Первый шаг — мотивация. Она может быть материальной и нематериальной. Сотрудники должны понимать, что их вклад ценится. С одной стороны, можно ввести премии и коэффициенты за участие в шеринге знаний, с другой — поставить KPI и определить последствия за отсутствие активного участия. Без второй части первая может не сработать.

Второй шаг — организация процессов работы с контентом. Она включает три ключевых этапа:

• выбор инструмента. Часто компании экономят время или ресурсы и внедряют решение, которое не подходит под реальные задачи. В итоге сотрудники путаются, не находят ответы на свои вопросы и перестают пользоваться системой;

• работа с контентом на всех этапах жизненного цикла. Нужно четко прописать роли, обязанности и процессы, закрепить их в должностных инструкциях и KPI — иначе знания продолжат «жить в головах»;

• единый подход к работе со статьями. Часто сотрудники публикуют материалы по одной теме хаотично, в разных форматах и без учета редакционной политики. Нужен ответственный за качество контента и регулярный аудит — иначе база превратится в свалку.

Третий шаг — наставничество. Знания делятся на два типа: «что делать» — формализуемые процессы, инструкции и чек-листы, которые переносятся в базу знаний. И «как делать» — тонкости и опыт, которые часто передаются только от наставника к ученику. Для второго типа нужны карта экспертов и их зон знаний, приоритетные темы для передачи и контроль по этапам. Наставники тоже должны иметь KPI на обучение — иначе менторинг превратится в формальность.

К чему нужно быть готовыми

• Сопротивление сотрудников. Передача знаний часто воспринимается как угроза «незаменимости», и в эпоху сокращений это ощущается острее. Снимается страх только через мотивацию: сотрудник должен видеть, что делиться экспертизой выгоднее, чем держать ее при себе.

• Иллюзия, что инструмент решит все. 80% компаний заблуждаются, думая, что их проблемы в управлении знаниями связаны с текущей IТ-платформой. Покупка системы — только одна из задач, не менее важны процессы, KPI и культура. Это необходимо учитывать на старте проекта. 

• Непонимание, как измерить результат. Если процессы в компании покрыты метриками, эффект от внедрения менеджмента знаний будет виден сразу. В остальных случаях лучше фиксировать общее влияние на ключевые бизнес-показатели, оценивать не количество статей, а сколько времени и денег удалось сэкономить компании. Также можно проводить очные и дистанционные интервью с сотрудниками.

Управление знаниями в компании не может ограничиваться разовой акцией при уходе специалиста. Оно должно быть глубоко встроено в культуру компании через мотивацию и взаимную ответственность. В зарубежных компаниях это давно стало минимумом. Российский рынок тоже активно движется в этом направлении. Особенно в контексте активного внедрения ИИ-ассистентов: работа со знаниями становится гигиеническим минимумом, который помогает выигрывать конкуренцию и масштабироваться даже во время кризиса.

Также не стоит забывать, что период сокращений и сложные времена обязательно заканчиваются, и в момент, когда кризис будет преодолен, а бизнес начнет расширяться, наличие менеджмента знаний поможет новичкам быстрее включиться в действующие процессы.