архив

Метод Козловски

Американская корпорация Tyco International и ее СЕО Деннис Козловски мечтают через пять лет догнать, а то и перегнать легендарную General Electric. К этой цели они идут через непрерывную серию слияний и поглощений. Козловски убежден, что благодаря его почти научной методике отбора компаний для присоединения Tyco удастся избежать столь распространенной «болезни роста». К числу свежих побед Козловски можно отнести недавнюю покупку СIT Group – крупнейшей в США независимой финансовой компании. Хотя формально сделка на сумму $9,2 млрд еще не завершена, Козловски уже потребовал от руководства CIT проводить в жизнь предложенные им реформы. Сообщение о сделке повергло деловой мир в шок. Зачем промышленному конгломерату, производящему всевозможные вентили и мешки для мусора, вступать на финансовое поле, где работают многочисленные высоколобые конкуренты? Козловски как всегда спокоен. Он обещает, что под крылом Tyco компания CIT всего за несколько лет вырастет вдвое и будет наращивать доходы со скоростью до 15% в год. «Думаю, сделка с CIT одна из лучших, когда-либо совершенных мной», – сказал он на одной из пресс-конференций. Деннис Козловски сделал карьеру, постоянно опровергая прогнозы скептиков, не раз предрекавших ему крах. Возглавив в середине 1992 года Tyco, Козловски истратил на 120 крупномасштабных приобретений около $53 млрд. При этом в большинстве случаев процесс интеграции новых компаний в сложную структуру Tyco прошел без сучка и задоринки. Каков итог? В момент воцарения Козловски в Tyco ежегодный объем продаж компании составлял $3 млрд. Текущий финансовый год предполагается завершить с суммой на порядок выше – $38,5 млрд. Неудивительно, что Tyco недавно возглавила список из 50 самых преуспевающих компаний, составленный еженедельником Business Week. Дальнейшие планы Козловски не менее грандиозны. В ближайшие пять лет он рассчитывает выложить еще около $50 млрд на покупки разного рода и достичь объема продаж в $100 млрд в год, попутно сохранив рост доходов на уровне 25% и выше. Глава Tyco играет по крупному. «Надеюсь, мы сможем стать следующей General Electric» – вот так без ложной скромности он недавно обрисовал цели вверенной ему корпорации. Удивительно, но при таких сумасшедших темпах роста Tyco не слишком известна в среде инвесторов. Во всяком случае, она популярна у них меньше, чем Boeing, Hewlett-Packard или Merrill Lynch, хотя рыночная капитализация всех этих компаний гораздо ниже. У Козловски уникальный, почти научный метод выявления компаний, подходящих для приобретения. В его реализации он опирается на команду из шести специалистов, которая славится высокой мобильностью. «Когда инвестиционные банки предрекают, что на сделку уйдет шесть месяцев, мы часто укладываемся всего в две недели», – с гордостью говорит Ирвинг Гутин, главный вице-президент Tyco. В Tyco ежегодно рассматривают около 1000 потенциальных мишеней, причем большая часть информации для размышления поступает от менеджмента этих компаний. Это не враждебные захваты. После заключения негласного соглашения с СЕО или каким-либо другим представителем верхушки подопытной компании специалисты из Tyco проверяют бухгалтерские книги и прочую отчетность, заранее определяя, какие активы – в том числе и людей – стоит сохранить в случае сделки, а от каких нужно избавляться. В последнюю категорию обычно попадают СЕО перекупленных компаний. Еще одно правило: заключаются только такие сделки, которые автоматически увеличивают доходы Tyco. «Деннис не хочет покупать мечты», – поясняет позицию шефа Гутин. Расточительность и экономия Типичным для Козловски можно назвать приобретение в 1994 году компании Kendall, которая производит медицинское оборудование. Тогда у нее были финансовые проблемы, так что деловые круги в очередной раз удивились сумме, которую выложил Козловски, – $1 млрд. «Все спрашивали, что это за Tyco, – вспоминает Ричард Мелия, который тогда работал в Kendall, а в настоящее время занимает пост президента Tyco Healthcare Group. – Первое, что всем приходило на ум в ответ на этот вопрос: производитель игрушек» (имеется в виду компания с похожим названием Tyco Toys. – Прим. «Ко».) В то время ежегодный объем продаж собственного медицинского подразделения Tyco составлял всего $50 млн – против $600 млн у Kendall. Неудивительно, что топ-менеджмент последней с откровенным недоверием отнесся к словам Козловски, пообещавшего, что через пару-тройку лет ежегодный объем продаж Kendall перевалит за $3 млрд. Но после того как Tyco последовательно прибрала к рукам таких лидеров отрасли, как U.S. Surgical, Sherwood и Mallinckrodt, этот амбициозный план был даже перевыполнен. Ожидается, что в текущем году Tyco Healthcare Group достигнет уровня продаж в $7 млрд, а это уже позволяет сравнивать ее с авторитетами масштаба Johnson & Johnson. В то время как около половины всех слияний, происходящих в США, проваливается, Tyco демонстрирует завидную стабильность. Неудачи у компании случаются столь редко, что Козловски обычно начинает реформировать купленные компании задолго до официального заключения сделки. Так было, например, с компанией AMP – ведущим мировым производителем электронных компонентов. В 1999 году AMP обошлась Tyco в $11,3 млрд. Весь план сделки был разработан на секретной встрече в Германии, в которой принял участие Юрген Громер – тогдашний глава отдела продаж AMP. СЕО Роберта Риппа, покинувшего компанию по окончании сделки, на встречу просто не пригласили. Когда контракт был подписан, Громер, занявший место Риппа, уже знал, что делать. Всего через два дня он начал реорганизацию компании: уволил 60 из 66 вице-президентов и объявил, что AMP за 18 месяцев сократит операционные издержки на $1 млрд. Сейчас AMP снова приносит высокие прибыли и сама способна поглощать более слабые компании вроде Lucent Power Systems. Почти непрерывные сделки порождают вопрос: действительно ли рост доходов Tyco зависит от удачных приобретений? Сам Козловски утверждает, что расширение компании по его методу ежегодно увеличивает прибыль на 20%. Не скупясь на стратегически важные покупки, Козловски находит другие статьи экономии. Когда Tyco поглотила компанию ADP, базирующуюся на Бермудах, он оформил сделку как слияние. В результате официальная штаб-квартира Tyco переместилась на острова, где ставка корпоративного налога равна нулю. Акционеры поначалу возмутились, поскольку переезд, по сути дела, осуществлялся за счет их средств. Но время показало, что это решение принесло корпорации больше выгод, нежели убытков: Tyco больше не платит в американскую казну налоги с доходов, поступающих от деятельности компании за рубежом. А она уже весьма и весьма обширна – Tyco даже учредила дочернюю компанию в Люксембурге. Нелюбовь к бюрократизму Козловски начал свою карьеру в качестве аудитора в отделе слияний и поглощений SCM – промышленного конгломерата, руководители которого тоже любили скупать все, что попадало в поле их зрения. В поисках лучшей доли он перешел затем на работу в химическую компанию Cabot., а позже в Nashua, занимавшуюся выпуском офисных принадлежностей. Но и там Козловски считал, что у него нет пространства для маневров. Шанс выдвинуться он получил в 1975 году, когда представитель рекрутингового агентства устроил ему встречу с Джо Газьяно – тогдашним гендиректором Tyco. В то время ее объем продаж составлял всего $15 млн, хотя Газьяно намеревался вывести их на уровень $1 млрд в год. Этими планами он поделился с Козловски и предложил ему взять на себя «чистку» новоприобретенных компаний. Первый случай представился, когда Tyco купила у ITT компанию Grinnell, обладавшую слишком забюрократизированной системой управления. Козловски действовал быстро: всего за неделю он сократил управленческий аппарат с 200 до 30 человек. Нелюбовь к бюрократическим структурам у Козловски сохранилась по сей день. В империи Tyco, где работают 205 тыс. сотрудников, штат управленцев состоит всего из 140 человек. Руководство корпорацией Козловски осуществляет из скромного двухэтажного здания в Эксетере, которое было построено еще во времена, когда объем продаж Tyco не превышал $100 млн в год. «Если построить роскошную штаб-квартиру, люди будут стремиться проводить там больше времени, а это неэффективно» – так объясняет свою позицию Козловски. О всяких «примочках» вроде членства в престижных загородных клубах или отдельных столовых для руководства топ-менеджеры Tyco и не мечтают. Зато они обладают значительной автономией. Козловски целиком полагается на компьютеризованную систему отчетности, которая позволяет ему быстро получать информацию о текущем положении дел в любом подразделении. Если же этого недостаточно, то Козловски выясняет подробности по телефону, который предпочитает электронной почте. «Если у вас все идет по плану, вам нет нужды разговаривать со мной, – внушает он своим подчиненным. – Если же есть плохие новости, то разыщите меня, где бы я ни был, и мы будем думать вместе, какие меры можно предпринять». Топ-менеджеры Tyco получают бонусы только в том случае, если им удается выполнить по итогам года жесткие требования, установленные Козловски, – уровень рентабельности должен быть не менее 15%. В этом случае высшим руководителям компании полагается премия, в разы превышающая их годовую зарплату. В прошлом году базовая зарплата Юргена Громера составила $625 тыс., но, после того как Громер почти в три раза увеличил операционную прибыль вверенного ему подразделения Tyco Electronic, он положил в карман премию в $13 млн. Сам же Козловски при зарплате $1,35 млн в прошлом году заработал $125,3 млн – больше, чем сам Джек Уэлч из GE. Похоже, исполнение великой мечты Козловски и впрямь не за горами.