Между нами, мальчиками

В секторе b2b лояльность партнеров стоит дороже, чем где бы то ни было. А в случае с ИT-дистрибуторами, работающими на низкой марже, каждый клиент – на вес золота. В компании RSI уверены: чтобы оставаться в фокусе внимания партнеров, с ними стоит делить не только будни, но и праздники.

Дилеры RSI говорят, что от других дистрибуторов компьютерной техники компанию отличает подход к сотрудничеству с учетом человеческого фактора. По этому поводу Вадим Лата, коммерческий директор RSI, вспоминает диалог с одним из партнеров. Компания тогда готовила мероприятие в Узбекистане и засомневалась, поедут ли туда дилеры. «С вами хоть в Багдад!», – ответил один из них. В Ираке в то время шли боевые действия.

«Ко»: В основе любых бизнес-коммуникаций всегда лежит строгий расчет. «Дружба» с партнерами – не исключение. Чем для вас оправдываются инвестиции в организацию мероприятий для партнеров и клиентов?

Вадим Лата: Сейчас бизнес ИT-дистрибутора – это низкомаржинальный бизнес. Основными факторами успеха для нас являются количество клиентов, их лояльность и эффективность их бизнеса. Мы напрямую заинтересованы в том, чтобы бизнес наших дилеров развивался, чтобы качество дилерского канала повышалось. Это означает, что дилерские компании, работающие непосредственно с потребителем, должны уметь продавать: быстро выводить на рынок новые брэнды, грамотно пользоваться тем инструментарием, который им предлагают вендоры (производители оборудования) и дистрибутор в нашем лице. Что они, наконец, должны иметь маркетинговую инфраструктуру - функционирующий отдел маркетинга или менеджера по маркетингу, кои еще совсем недавно встречались далеко не в каждой дилерской компании, особенно если говорить о регионах... Но требования рынка сейчас таковы: «спекулянты» – даже талантливые – потеряли ведущую роль. Цены у поставщиков сравнялись, все работают с примерно одинаковой маржой. Следовательно, основные возможности продолжать – или начинать – зарабатывать деньги для реселлеров (дилерских компаний) лежат в области маркетинга, в умении создавать добавленную стоимость…

«Ко»:…и пользоваться возможностями, которые вендоры и дистрибуторы, по сути, закладывают в цену продукта. Получается, ваши маркетинговые коммуникации базируются на некой «образовательной миссии»?

В.Л.: Не только. Конечно, мы понимаем, что нужно делиться опытом с партнерами, помогать им развивать свой бизнес: особенно актуально это стало в последние год-два, когда фронт продаж начал смещаться в регионы. Но не надо забывать и о таком факторе, как неформальное общение. У кого вы будете покупать в условиях равенства дистрибуторских цен? Наверное, у того, с кем вас связывают персональные отношения. У того, с кем знаком лично и кому можно позвонить и сказать: «Слушай, друг, завтра к 12.00 мне надо, чтобы столько-то того-то было там-то». И потом, когда мы говорим, что являемся «маркетингоориентированным» дистрибутором, мы имеем в виду прежде всего то, что для нас важно предельно четко понимать потребности партнеров. Получается, мы сами нуждаемся в постоянном общении с реселлерами.

«Ко»: Но для поддержания неформального контакта у вас всегда существовала Дилерская академия, ежегодно собиравшая дилерских «боссов». Судя по тому, как широко используется подобный формат взаимоотношений на рынке, он вполне эффективен. Зачем понадобилось расширяться до семи разных форматов (см. таблицу), и не считаете ли вы такой подход распылением средств?

В.Л.: За последние годы радикально изменилась структура дилерских компаний: центр принятия решений сместился «вниз». Десять лет назад весь бизнес, как правило, находился в ведении хозяина, который являясь гендиректором, в принципе мог и сам стоять у прилавка. Теперь, когда владельцы отошли от оперативного управления, появилась управленческая иерархия, и каждый уровень в этой пирамиде стал более или менее самостоятелен в принятии решений. В результате возникла необходимость работать с партнерами на разных уровнях этой пирамиды. Под каждую аудиторию необходимо создать свой формат. В противном случае за одним столом соберутся хозяева бизнеса и, например продакт-менеджеры, которые мыслят разными категориями и в общем-то малоинтересны друг другу. Для нас это вопрос точного попадания в целевую аудиторию. И в будущем году даже базовый формат – Дилерская академия – будет трансформирован: разделен на VIP-академию (мероприятие для владельцев бизнеса) и академию для тех, кто принимает решения («топы» и средний менеджмент).

«Ко»: Но принципиально важные решения принимаются на уровне топов. Вам недостаточно контролировать «голову», нужно еще напрямую управлять «руками» и «ногами»?

В.Л.: Безусловно. Сэйлз-менеджер хорошо будет продавать только ту продукцию, которую он хорошо знает, а закупщик покупать продукцию в той компании, внутренняя структура которой ему хорошо знакома.

От Гаити к Котлеру

«Ко»: Какова доля регионов в структуре ваших продаж?

В.Л.: Сейчас региональные реселлеры составляют почти половину нашей дилерской базы, на них приходится около 1/3 объема продаж. Если в 2002-м региональные партнеры занимали 45% «списочного» объема, расширившись за год до 54%, то объем поставок в провинцию за тот же период увеличился в два раза: с 20% до 40%. Москва за год тоже «подросла», но регионы развивались значительно динамичнее.

«Ко»: Запрос региональных партнеров в части мероприятий, надо полагать, тоже изменился?

В.Л.: Да, и существенно. Если десять лет назад можно было легко собрать аудиторию и произвести впечатление, просто привезя в регион фигуру из какой-нибудь транснациональной компании – «о, живые вендоры! почти Hewlett Packard!» – или вывезя дилерских боссов в Турцию, то сейчас (при том что ни вендоров, ни заграницу никто не отменял) требования к нам ужесточились и стали более «предметными». Они сконцентрированы на маркетинговых инструментах. Если путешествовать с топ-менеджерами мы стали в 1997 году – все началось с Гаити, – а технические семинары проводим с 2001-го, то маркетинг как самостоятельная тема актуализировался в 2003-м. С 2004 года у нас работает клуб маркетинговой компетенции.

«Ко»: Ежегодное проведение нескольких десятков мероприятий – в разных точках страны и мира – с обширной «культурной программой» предполагает серьезные вложения. Каков ваш бюджет?

В.Л.: От года к году он варьируется. Обычно большая часть расходов ложится на плечи вендора. Собственно, это и является индикатором качества нашего мероприятия. Если формат актуален, событие востребовано и собирает много дилеров, вендор охотно участвует в нем и платит за участие. Производители в данном случае – сторона заинтересованная. Они не меньше чем дистрибуторы нуждаются в прямом контакте с партнерами «второго уровня». Если мы делаем интересное мероприятие – мы фактически избавлены от необходимости вкладываться в него экономически.

Другой вопрос, что, запуская новый формат, мы должны сначала продемонстрировать производителю, что это работает, и работает эффективно: вендор не купит «кота в мешке». Приходится очень серьезно вкладываться на уровне человеческих ресурсов.

Мы радикально расширяли ассортимент мероприятий в середине 2002 года: то лето отдел маркетинга, думаю, запомнит надолго. Для людей это было каторгой: параллельно запускалось несколько новых проектов. Но оно того стоило. Теперь наши вендоры скорее ужмутся, не поставив где-то десяток щитов, но в нашем роуд-шоу участие примут… Отдел маркетинга, кстати, с тех пор вырос с 4 до 7 человек, один менеджер занимается непосредственно events-направлением.

«Ко»: Сколько новых партнеров на уровне дилеров вы приобрели в 2003 году?

В.Л.: 220 контрактов, из них 180 – региональные.

«Ко»: А сколько партнеров разорвали или приостановили отношения с RSI?

В.Л.: Ни одна компания не отказалась у нас покупать. На самом деле есть цифра, которая однозначно позволяет оценить наш маркетинг и, в частности, «события» – 36,6. На 36,6% увеличился бизнес компании в 2003 году по сравнению с 2002-м. При том что все аналитики сошлись на 20 – 22% прироста для рынка в целом.

«Ко»: Чего стоит ожидать от региональных рынков в обозримом будущем, какова тенденция их развития?

В.Л.: Это тема, вокруг которой разворачивается множество дискуссий. Сейчас деньги в Москве, и все вендоры работают через московских дистрибуторов. Если деньги станут крутиться в регионах, то, возможно, вендорам будет интересно работать напрямую с регионами, а региональные компании начнут трансформироваться в региональных дистрибуторов, самостоятельно организуя склад, канал. Но, если честно, пока я предпосылок к такому развитию событий не вижу. Чего точно стоит ожидать, так это дальнейшего ужесточения требований дилеров к дистрибуторам: и по ассортименту склада, что отчасти обусловлено конвергенцией рынков, и по маркетинговому инструментарию. И человеческий фактор никто не отменит! Все-таки бизнес строится не между компаниями, а между людьми.

Всем сестрам по серьгам

7 форматов маркетинговых коммуникаций по версии RSI

Рыцари «круглого стола»

Как RSI повышала маркетинговую эффективность «второго уровня» дилерства

Проблема: недостаточно эффективное использование региональными партнерами маркетинговых инноваций, предлагаемых вендорами и дистрибутором (RSI), снижение уровня продаж дистрибутора

Решение: запуск проекта «Клуб маркетинговой компетенции»

Шаг первый: определение формата («круглый стол» с участием топ-менеджеров RSI и представителей вендорских компаний; в качестве ведущего – независимый эксперт ИT-рынка с громким именем; проводится в городах России в рамках road-show)

Шаг второй: определение периодичности (8 – 10 раз в год)

Шаг третий: определение круга актуальных тем («Брэнд для ИT-компании: конкурентное преимущество или пустая трата сил и денег?»; «Вывод и продвижение прогрессивного брэнда»; «Выход компании в новый сегмент рынка»; «Как убедить пользователей переходить на brand-name компьютеры вместо машин «наколенной сборки»?»)

Шаг четвертый: старт проекта 14 апреля 2004 года

Результат: проведено три заседания – в Уфе, Красноярске и Иркутске. В заседаниях приняли участие 178 менеджеров и 8 вендоров (АРС, Creative, EPSON, Fujitsu Siemens Computers, GreenWood, R-Style Computers, ZyXEL, Xerox). Получена обратная связь от 108 дилерских компаний.