Международное разделение ума

Глобальные корпорации ежегодно размещают заказы на сумму $9 млрд среди компаний, занимающихся созданием программного обеспечения (ПО) за пределами США и Западной Европы. Индийцы смогли освоить в 2002 году только $6 млрд. Два миллиарда поделили Ирландия, Израиль и другие страны. На дороге «лежит» еще $1 млрд. Смогут ли российские компании «поднять» его?

Свой технологический потенциал Россия растеряла в начале 1990-х. Нам не удалось защитить на международном уровне многие внутренние патенты. Перспективные ученые разъехались по лабораториям других стран. Рейтинг России упал.

Профессор Гарвардского университета Джеффри Сакс в своей статье для журнала The Economist разделил страны мира на три группы в зависимости от уровня технологического развития. Страны первой группы, в которых проживает примерно 15% населения Земли, способны создавать технологические инновации. Страны второй группы способны инновации поддерживать. Страны третьей не могут даже этого. Большая часть республик бывшего СССР по классификации Сакса попадает в третью группу.

Россия же – особый случай. Здесь есть регионы с развитой инфраструктурой и образованным населением, но сотрудники инвестиционных фондов признаются: «Мы не видим, куда в России можно инвестировать, кроме как в сырьевые проекты». Об этом же говорит и поведение крупных российских экспортеров: в IV квартале 2002 года они оставили за рубежом $5 млрд выручки, хотя эти деньги вполне могли бы пойти на создание новых технологий внутри страны.

Примеры успешной интеграции России в международные цепочки по созданию инновационных продуктов есть, но их крайне мало. Россия уступила место в первой лиге таким странам, как Тайвань, Южная Корея и Израиль. Теперь ей предстоит биться во второй лиге с Китаем, Индией и Филиппинами за право стать сервисным центром научно-технического прогресса в XXI веке.

Вторая группа

Единственная инновационная отрасль, в которой Россия еще имеет шанс проявить себя – это информационные технологии (ИТ).

Мировой кризис привел к тому, что страны первой группы поручают выполнение части работ странам второй группы – такой метод эффективен и экономичен. Западные компании переводят на аутсорсинг (передают сторонним организациям) многие рутинные функции, а сами при этом сосредотачиваются на ключевых вопросах бизнеса – управлении финансовыми потоками, торговыми марками и инновациями. «Специализированная сторонняя компания потратит на решение задачи значительно меньше ресурсов, чем крупная корпорация, которая попытается решить эту же задачу собственными силами, – говорит Анатолий Гавердовский, вице-президент компании VDI, занимающейся офшорным программированием. По мысли Гавердовского, бизнес может развиваться эффективно, если он основан на переменных затратах: «Под новый проект оперативно привлекаются ресурсы. Проект завершен – затраты сокращены». Западные компании не могут позволить себе сделать затраты переменными – сокращение лишнего персонала, например, всегда становится головной болью для менеджмента, так как на страже интересов рабочего класса стоят профсоюзы, политические партии и государство. Найти исполнителей, которых в случае надобности можно сократить легко и просто, можно за пределами стран первой группы.

Вице-президент Prudential Insurance Co. of America Джейн Ландон рассказывает об этом: «Я могу сократить весь персонал, работающий в других странах по договорам с нами, в течение двух недель. Я не могу сделать то же самое в США». Джейн Ландон стала убежденным сторонником аутсорсинга после того, как в сжатые сроки решила сложную задачу при помощи партнеров, находящихся за пределами США, – сотрудники Prudential Insurance лишь контролировали ход выполнения проекта. В Prudential Insurance посчитали, что иностранные исполнители обошлись компании на 55% дешевле американских специалистов.

Данные других исследований свидетельствуют о том же. Исследовательская компания Aberdeen Group, к примеру, утверждает, что перенос выполнения проекта за пределы США позволяет экономить от 45% до 65% затрат на персонал, а это самая большая статья расходов в деятельности информационных компаний. Вторая значимая статья расходов – аренда помещений и инфраструктуры. Аутсорсинг позволяет сократить и эти затраты, поскольку ставки аренды в странах второй группы гораздо ниже, чем в странах первой группы. По данным Aberdeen Group, глобальный рынок информационных услуг сегодня оценивается в $400 млрд. Компании, расположенные в других странах (именно они называются «офшорными» – в противовес «оншорным», то есть местным), выполняют лишь 2% работ на рынке ИТ. «Переварить» больше они пока не могут из-за отсутствия инфраструктуры, квалифицированных кадров и ряда других причин.

Призрак миллениума

Оазисом для развития ИТ-проектов за пределами США с некоторых пор стала Индия. Еще в середине 1990-х оборот индийских компаний на рынке офшорного программирования был весьма скромным – не намного больше нынешнего оборота российских компаний. Но к концу десятилетия он увеличился в десять раз, во многом благодаря работе над «ошибкой 2000 года». Сотни тысяч предприятий по всему миру должны были вносить изменения в ПО, чтобы компьютеры не «зависли» в ночь с 31 января 1999-го на 1 января 2000 года.

Зловещий миллениум миновал, но «золотой дождь» над Индией не прекратился. По налаженным каналам в Индию продолжали поступать и другие заказы, выполнение которых обходилось гораздо дешевле, чем в США. При этом индийцы, как правило, брались за самые простые и рутинные проекты (подробнее об этом – в статье «Как обогнать Индию»).

В 2002 году репутация Индии как безотказного и надежного партнера была подмочена событиями на индо-пакистанской границе. В ноябре 2002 года на конференции по информационным технологиям России и США в Калифорнии Рита Тердиман из исследовательской компании Gartner Group сказала, что клиенты пребывают в растерянности: «Военный конфликт с Пакистаном и территориальная близость к Ираку подрывают доверие к Индии. В этой ситуации Россия имеет возможность «перехватить» колеблющихся клиентов, но нельзя забывать, что на них претендуют также Китай и Филиппины».

Жертвы стереотипов

«У России, к сожалению, очень неблагоприятный имидж, – говорит Анатолий Гавердовский. – Для многих американцев мы являемся врагами. Нужно потратить много сил и времени, чтобы создать нашей стране пристойную репутацию».

С ним согласен президент российской фирмы Aplana (создает программы по заказам из США) Виктор Вайнштейн: «Американцы относятся к нам с большим предубеждением. Представитель заказчика может быть расположен к партнерству с россиянами, только если у него самого есть корни в России или же он работал здесь и знаком с русской культурой».

Над имиджем России сейчас работают несколько ассоциаций, объединяющих ИТ-компании, – «Руссофт», «Инфорус» и «Фортросс». Они организуют в США, Европе и Японии конференции и «круглые столы», рассказывают о возможностях российских ИТ-компаний, об их опыте решения сложных задач, убеждают потенциальных партнеров в том, что россияне обеспечивают должное качество работ и умеют сдавать проекты в срок.

«Главное – попасть в зону доверия потенциального клиента, – утверждает президент ассоциации «Инфорус» Андрей Масалович. – С японцами надо пообщаться года два, прежде чем они соберут всю информацию об исполнителе. В Европе и Америке в отличие от Азии эту информацию формируют консультанты, которые рекомендуют одних исполнителей и не рекомендуют других».

Скромных бюджетов ассоциаций, собранных из членских взносов компаний для проведения хороших промоушн-акций, явно недостаточно. Другие страны опережают Россию в деле поддержания собственного имиджа. В прошлом году руководителю Aplana Виктору Вайнштейну позвонил сотрудник General Electric Medical Services – одного из ключевых клиентов компании – и сказал, что российский проект отложен, а силы корпорации брошены на открытие центра разработок в Китае. «Вполне возможно, что последний поезд в «технологическое будущее» уйдет без нас, но с китайцами, – сожалеет Вайнштейн. – Российские компании еще слишком малы, чтобы сражаться на международном рынке. В крупнейших из них работают от 200 до 400 человек, а, для того чтобы нас заметили, сотрудников должно быть несколько тысяч».

Большие братья

Истории возникновения российских и индийских компаний, занимающихся созданием ПО, сильно разнятся. В Индии движущей силой развития отрасли были промышленные холдинги, инвестировавшие в ПО. Например, индийская группа ТАТА является не только производителем грузовиков, автобусов и чая Tetley, но и одним из заметных игроков на рынке заказного программирования.

В России же фирмы, занимающиеся офшорным программированием, выросли либо из групп энтузиастов, либо сформировались в недрах компаний – системных интеграторов. Единственную целенаправленную попытку организовать бизнес по производству ПО предпринял ЮКОС. Эта нефтяная компания создала в конце 1990-х «Сибирскую Интернет-компанию», ныне известную под названием «Сибинтек». Первоначально ЮКОС хотел построить именно «программистскую фабрику», но справиться с поставленной задачей холдингу не удалось. «Сибинтек» со временем трансформировалась в системного интегратора, который занимается обслуживанием информационной инфраструктуры нефтяного холдинга. Неудачный старт офшорного бизнеса отбил желание заниматься подобными проектами и у других компаний.

«Если бы менеджерам ЮКОСа удалось реализовать задуманное, то за ними бы потянулись и ТНК, и «Русал», и другие промышленные группы, – считает один из участников рынка, пожелавший остаться неназванным. – Они бы двигались вслед за успешным проектом, который у всех перед глазами. ИТ – бизнес сложный и непонятный для неспециалиста».

«Проблема ЮКОСа была в том, что холдинг не дал «Сибинтеку» достаточно времени на создание системы привлечения заказов, – считает Андрей Масалович из «Инфоруса». – Запуская новый бизнес, компания должна год или два бить в одну и ту же точку, мириться с убытками и терпеливо ждать».

«У нас в течение первых шести месяцев тоже не было ни одного клиента, – вспоминает Виктор Вайнштейн. – Это был тяжелый период. Российские программистские компании в борьбе с конкурентами на мировом рынке могут рассчитывать только на собственные силы. Они не должны надеяться ни на олигархов, ни на государство, ни на российскую диаспору за рубежом».

Растворимый кофе не подавать

У каждой российской компании, занимающейся офшорным программированием, свой путь. Компания IBA возникла в 1993 году в Минске как совместное предприятие с IBM и занималась локализацией программ OS/2, Lotus, поддержкой других проектов IBM.

Компанию Epam в 1993 году создал эмигрировавший в США программист Аркадий Добкин. Днем он работал как специалист по поддержке информационной инфраструктуры в одной из нью-йоркских фирм, а в свободное время выполнял программные разработки на условиях аутсорсинга. Вскоре благодаря личным связям у Аркадия в числе клиентов появились такие крупные компании, как SAP и Colgate Palmolive. Само программирование выполнялось в Минске и Москве.

Luxoft и Aplana зародились в структуре крупнейших системных интеграторов – IBS и «АйТи» соответственно.

Компанию Reksoft создала в 1991 году группа питерских студентов-однокурсников. Поводом для организации совместного бизнеса стал случайный заказ небольшой швейцарской фирмы. Крупный клиент – швейцарский телекоммуникационный концерн Ascom появился позднее.

А входящая в пятерку крупнейших разработчиков компания VDI возникла от безысходности. Пять лет назад Анатолий Гавердовский возглавлял группу разработчиков в компании «Весть», специализировавшейся на системной интеграции. Единственный клиент – компания Hummingbird решила закрыть линейку продуктов, над которой работали 35 сотрудников его отдела.«1 декабря 1997 года мы остались без работы. На российском рынке делать тогда было нечего, и я рискнул начать работать с американскими заказчиками самостоятельно. Мы вложили $200 000 в человека, которого я переманил из Hummingbird, и в открытие собственного офиса. Hummingbird вернулся к нам в качестве заказчика через два месяца, а потом появились и новые клиенты».

Aplana вышла на западный рынок, победив в тендере, объявленном General Electric. Затем, чтобы превратить локальную победу в постоянный бизнес, им пришлось многое перестроить. «Мы даже наняли консультанта, и он написал солидный отчет, указав на множество деталей, которые необходимо принимать во внимание, – рассказывает Вайнштейн. – Там было даже указано, что в переговорные комнаты нельзя подавать растворимый кофе».

Сегодня, но по три рубля

Фактически отрасль находится в самом начале становления и в зависимости от окружающих условий может либо расцвести, либо «замерзнуть». Несмотря на всю демонстрируемую независимость, российские «программные фабрики» не смогут выжить на международном рынке без созданных при поддержке государства технопарков, подобных тем, что есть в Китае, без инвестиций промышленников и без связей с диаспорой.

Наши компании малы, чтобы их увидели заказчики, но вполне профессиональны для того, чтобы их присутствие ощутили конкуренты. А самый простой способ избавиться от конкурента – купить его, пока он не вырос. На прошлой неделе было объявлено, что индийская Mascon Information Technologies ведет переговоры о покупке российской компании V6. Вероятность скупки и других успешных российских компаний достаточно высока. Коэффициент их стоимости к обороту находится в диапазоне от 1 до 0,6. Так что за $150 млн – $200 млн можно скупить всю отрасль.

Российские программисты находятся между Сциллой поглощения и Харибдой забвения. А впереди – многомиллиардные доходы от аутсорсинга. Удастся ли до них доплыть?