Миллионеры из чулана

За четыре года - с 1994-го по 1998-й - транспортная компания Global Travel International (GTI) из штата Флорида увеличила объем продаж с $500 тыс. до $100 млн. В это трудно поверить, но совладельцы компании Майкл Гросс и Рэнди Уоррен никогда не имели четкого бизнес-плана. Наследственными связями в отрасли два 30-летних джентльмена похвастать тоже не могли. С точки зрения учебников по менеджменту история GTI - это сплошное исключение из правил: бизнес компании изначально был построен на авантюре.

Нетрадиционные агенты

Условия, в которых стартовала GTI, никак нельзя назвать благоприятными. Объем американского рынка транспортных агентств (заказ билетов на самолеты, бронирование мест в гостиницах и т.д.) в 1993 году составлял $93 млрд при среднем объеме продаж $2,9 млн на одно агентство. К 1997-му национальный показатель вырос до $126 млрд, а среднестатистический объем продаж на одну компанию - до $3,8 млн. Однако далеко не каждое агентство способно выдержать конкуренцию: ежемесячно с дистанции сходят 176 транспортных компаний.

Гросс и Уоррен имели некоторое представление об этом секторе рынка, поскольку еще в годы учебы в университете подрабатывали разъездными транспортными агентами - оформляли авиабилеты для своих коллег, членов их семей и вузовских преподавателей через «настоящего» транспортного агента. Склонность к авантюре дала о себе знать еще в студенческие годы. Компания Eastern Airlines предлагала большие скидки для групповых полетов, и однажды Рэнди Уоррен оформил на рейс Eastern Airlines коллективный авиабилет для нескольких человек, хотя эти люди и не представляли собой группу. Трюк не остался незамеченным - дама из Eastern Airlines отчитала Уоррена и заявила ему, что так поступать нельзя. Однако у Рэнди Уоррена после этого случая осталось смутное ощущение, что рынок околотранспортного сервиса недостаточно тонко организован и что здесь есть над чем «поработать».

Окончив университет, Рэнди Уоррен три года проработал транспортным агентом. Эта рутинная работа помогла ему понять, в чем заключается главная проблема развития транспортного бизнеса: объем продаж нельзя увеличить, не увеличив и накладных расходов. Конечно, можно использовать внештатных агентов - это не требует больших затрат, но каждый агент имеет определенный уровень отдачи, выше которого прыгнуть не может. Рэнди Уоррен понял, что для увеличения объема продаж нужно резко увеличить число агентов и что агенты эти должны быть нетрадиционными. Для проверки правильности своей гипотезы Уоррен позвонил Гроссу. Майкл Гросс сразу оценил идею и выразил готовность участвовать в новом бизнесе, пожертвовав ради этого своей вяло развивавшейся карьерой юриста.

Под «нетрадиционным транспортным агентом» компаньоны понимали человека, чья единственная обязанность перед фирмой состояла в том, чтобы приносить заказы на авиабилеты и гостиницы от друзей или бизнес-партнеров, собравшихся в путешествие. Поскольку в задачи такого агента не входило оформление заказа (именно этим нетрадиционный агент отличался от традиционного), подобная деятельность была не слишком обременительна, не отнимала много времени и потому легко совмещалась с занятием любым другим бизнесом.

Для агентства бизнес, построенный на принципе One-to-One, гораздо экономичнее традиционных методов работы: не нужно тратить деньги на аренду офиса, рекламу в газетах и даже на оформление фасада здания. В последнем преимуществе новоявленные бизнесмены убедились немедленно - свои дела они стали вести из чулана, где хранились веники. Для создания компании Global Travel International оказалось достаточно провести в каморку телефон и принести туда компьютер. После этого Майкл сел на телефон и приступил к вербовке первых 50 агентов, а Рэнди начал обрабатывать отели и авиакомпании на предмет заключения с ними агентских соглашений.

К решению обеих задач партнеры подошли весьма небанально. В агенты Уоррен и Гросс вербовали старых университетских друзей, которые были согласны поддержать новое предприятие собственными деньгами. Компаньоны предложили агентам как бы франчайзинговое соглашение. «Как бы» - потому, что новорожденная GTI не обладала раскрученной торговой маркой. Схема взаимоотношений с агентами была предельно проста: каждый из них вносил в качестве вступительного взноса в своеобразный клуб $495, а компания взамен гарантировала агенту 50% комиссионных (вторая половина оставалась в компании) и качественное исполнение поступившего от него заказа. Таким образом, компаньоны, собственно говоря, начали бизнес на деньги университетских товарищей. То, что такой подход к бизнесу несколько напоминает пирамиду, авторов проекта не смущало.

Что же касается соглашений с гостиницами и авиакомпаниями, то здесь сыграло свою роль правильно подобранное имя компании. Конечно, друзья откровенно блефовали, называя свое предприятие Global Travel International, но солидное имя оказывало буквально магическое воздействие на менеджеров гостиничных сетей и авиакомпаний. Хотя фирма существовала без году неделю, в ответ на обращение Уоррена потенциальные бизнес-партнеры неизменно отвечали: «Global Travel International? Да-да, мы о вас слышали…»

Маленькие издатели

Договорившись с гостиницами и авиакомпаниями о существенных скидках, что дало компании пространство для ценового маневра, Уоррен и Гросс предприняли следующий шаг. Они выпустили бюллетень Global Travel International, который содержал информацию о компании и о предлагаемых ею услугах. По большому счету и сама Global Travel International, и ее бюллетень были, во-первых, мифом, а во-вторых, авантюрой. Однако корпоративный бюллетень оказался очень эффективным маркетинговым инструментом - он позволил компании широко заявить о себе. И хотя на первых номерах бюллетеня GTI не заработала ни одного доллара, эти выпуски помогли компании сформировать клиентскую базу.

Получив первые франчайзинговые взносы, учредители GTI смогли поменять чулан на более приспособленное для работы - хотя и весьма скромное - помещение, наладить регулярный выпуск корпоративного бюллетеня и сформировать небольшой штат постоянных сотрудников. В задачу штатных работников входило обслуживание заказов, поступающих от агентов, и, надо сказать, без дела им сидеть не приходилось, поскольку число агентов постоянно росло: во многом благодаря мотивационной политике компании, которая за каждого нового агента платила $100 тому, кто его привел. В результате GTI, закончившая первый год работы с 56 агентами и объемом продаж $0,5 млн, уже в следующем, 1995 году увеличила эти показатели на порядок: 1500 агентов обеспечили компании объем продаж $4 млн. Миф стал реальностью, авантюра обернулась устойчивым бизнесом.

Нельзя сказать, что методы директ-маркетинга или многоуровневого маркетинга на американском рынке транспортных услуг до GTI никто не применял. Работавшее по аналогичной схеме агентство MCI, например, разработало специальную программу Friends & Family, и это был не единственный пример расширения бизнеса за счет родственных и дружеских связей клиентов. GTI лишь усовершенствовала уже имевшиеся методы, поставив во главу угла реальную возможность заработка для внештатных агентов: хочешь подработать - неси заказ или вербуй нового агента. Благодаря ясности этой схемы график, отражающий рост количества агентов GTI, представляет собой практически вертикальную прямую: в 1997 году у компании было 12 тыс. агентов, а в 1998-м - 22 тыс, объемы продаж составили $67 млн и $100 млн соответственно.

Клиентская база компании развивалась не только благодаря методу One-to-One. Резкое увеличение числа желающих сотрудничать с GTI произошло после публикации материала в Wall Street Journal, в котором GTI была названа одной из самых быстрорастущих компаний страны. После появления этой статьи сотрудники GTI чуть не захлебнулись в потоке телефонных звонков. В результате Уоррен и Гросс были вынуждены перестроить корпоративную АТС и применить для обработки поступающих заказов Интернет-технологии. Кроме того, оценив на практике действенность печатного слова, компания стала публиковать рекламу в прессе. Однако главным нововведением GTI является не сайт в Интернете и не мощная офисная АТС. «Нашей целью было создание вокруг транспортного агентства своего рода членской организации, клуба. Эта организация должна была поддерживать наш бизнес. Аналогов подобная модель бизнеса не имела, в этом мы были первыми», - говорит Майкл Гросс.