архив

Молчание – не золото

Происходящее сейчас с Toyota Motor Corp. - следствие не только и не столько производственных, сколько менеджерских просчетов и провального пиара.

Джеймс Лентц водит исключительно Toyota, причем все машины модельного ряда, особенно новинки, а Lexus, Prius 2006-го и 2010-го и Scion стоят в его домашнем гараже. Пользуется ими он сам, а равно его жена и двое сыновей. Это любопытно, потому что Джеймс Лентц - президент и директор по операциям Toyota в Северной Америке. Еще любопытнее то, что именно этот простой вопрос: "На чем вы ездите?" стал лидером из более чем 1000 вопросов, за короткое время присланных Джеймсу Лентцу на интернет-ресурс Digg Dialogg. Получается, что 40 млн пользователей Digg Dialogg меньше интересовались подробностями отзыва из-за дефектов около 10 млн автомобилей. Куда важнее оказалось отношение к бренду.

БЫВАЛО И ТАКОЕ

   Для компаний, ориентированных на потребителя, отзывы продуктов и связанные с этим корпоративные кризисы не такая уж редкость. Если говорить об автомобильной и смежных отраслях, то нельзя не вспомнить, что в 1980-х, когда вскрылись факты продажи подержанных машин Chrysler в качестве новых моделей, руководивший в то время Chrysler Ли Якокка самолично ринулся в лобовую контратаку: "Мы облажались, совершили ошибку и сейчас же ее исправим". В 1986-м с сообщениями о случаях несанкционированного ускорения сталкивалась Audi, чуть больше 10 лет назад колоссальные трудности с машинами А-класса переживали в Mercedes, причем под вопросом оказались главные ценности марки - надежность и дизайн. Компания тогда по большому счету осуществила перезапуск модели и заново провела маркетинговую кампанию. В 2000-м были разбирательства по инцидентам с шинами Firestone, которыми оснащался, в частности, Ford Explorer. Тогда дошло дело до слушаний в Конгрессе, причем Ford и производитель шин Bridgestone публично выясняли, кто виноват. В результате Bridgestone пришлось отзывать 6,5 млн шин, а глава бизнеса компании в США по телевидению гарантировал потребителям оперативное решение проблем. Попадала в тяжелое положение и авикомпания Jet Blue: в 2007 году в условиях сильных снегопадов ее рейсы задерживались, и вообще работа была настолько дезорганизована, что в одном из уже приземлившихся самолетов пассажиров держали более 9 часов. И снова руководство принимало огонь критики на себя, объясняло, извинялось, рассказывало о том, что предпринимается ради исключения подобного в будущем, решало вопросы компенсаций. Как видно, обычно кризисы такого рода завершаются достаточно быстро - при условии грамотного и решительного противодействия. А в некоторых особо счастливых случаях проблемы даже идут на пользу брендам.
   Золотой стандарт антикризисного пиара - действия Johnson & Johnson. В 1982 году после гибели нескольких человек от неизвестно как оказавшегося в капсулах Tylenol цианида казалось, что марка сгинет. Но компания попросила потребителей воздержаться от покупки Tylenol до окончания расследования, провела общенациональный отзыв капсул лекарства, обошедшийся ей в $100 млн, приостановила рекламу и производство препарата в капсулах и через некоторое время вернулась уже с другой многократно более безопасной и надежной упаковкой. Тут, правда, есть одна особенность: Johnson & Johnson воспринималась потребителями скорее как жертва, чем как виновник трагических обстоятельств.
   Нынешняя ситуация с Toyota больше напоминает случившееся два десятка лет назад с маркой Perrier (газированная минеральная вода). Тогда в воде было обнаружено загрязнение бензолом. Компания отозвала все уже поступившие в продажу бутылки, но потом не смогла представить единого, консолидированного объяснения произошедшего, версии все время менялись. Perrier так и не оправилась, и через два года ей пришлось уступить "домогательствам" Nestle, состоялось враждебное поглощение, но ни продажи, ни бренд все равно так и не восстановились полностью.
   Эксперты считают, что такой исход Toyota пока не грозит, но и не исключают его полностью. Как же так получилось?
   

УПУСТИЛИ ВРЕМЯ

   Трудно избавиться от ощущения, что первые лица Toyota больше всего хотели бы как улитки спрятаться в раковине. Рассказывают, что президент Toyota Акио Тойода впервые заявил, что сожалеет и просит от имени компании прощения у автовладельцев через несколько месяцев после начала событий и только будучи буквально припертым к стене в кулуарах Давосского форума японским журналистом. Причем дотошные представители СМИ засекли время - все длилось 75 секунд. И лишь потом уже наспех созвали пресс-конференцию, на которой потомок основателя компании извинился широковещательно и снова засобирался было уйти уже через полчаса, оставшись только по настоянию пишущей братии. Кто знает, может быть, лучше было бы ему все-таки уйти с той пресс-конференции пораньше, потому что сгладить ситуацию у Акио Тойоды явно не получилось. "Toyota всегда уделяет первостепенное внимание вопросам безопасности", - это сказано Акио Тойодой в ответ на вопрос о том, скрывала ли компания информацию, имеющую отношение к безопасности. Или: "Кто бы ни приехал, мы все говорим в один голос". Это о том, почему Акио Тойода не горел желанием ехать в Вашингтон на специальные слушания. И это только еще ярче подчеркивает степень неадекватности оценки ситуации, а также нежелание или неумение даже во время кризиса такого размаха отказаться от привычной иерархичности и специфических норм корпоративного этикета.
   На главном для Toyota американском рынке с момента раскручивания скандала на первый план оказался выдвинут именно наш знакомый Джеймс Лентц. Прежде здесь многие годы лицом Toyota был Джеймс Пресс, отлично знакомый американским СМИ, умевший одинаково хорошо продавать машины и защищать компанию от критики. Но в 2007-м его переманили в Chrysler. Был в Toyota и еще один квалифицированный спец по маркетингу - Джеймс Фарли, но и он в том же 2007-м ушел в Ford Motor Co. Что же касается Лентца, то этот топ-менеджер в автосообществе не особенно известный и, соответственно, не слишком авторитетный, хотя, вполне возможно, приятный во всех других отношениях человек. А слова "темной лошадки" для многих звучали не вполне убедительно. Кроме того, многих потребителей возмутило, что все было отдано на откуп менеджеру регионального уровня, у которого априори не может быть всей необходимой информации, стратегического видения ситуации и просто должностного веса. В довершение ко всему, например, вице-президент Toyota Шиничи Сасаки говорил японской прессе, что отзыв машин вынужденный, а люди из Toyota в США утверждали, что компания идет на него по собственной инициативе. То есть не оказалось единой согласованной позиции, и фунционеры противоречили друг другу, что не добавляло доверия к Toyota.
   Своевременно не было предъявлено удовлетворительного объяснения изъянов и того, как с ними собираются бороться: то говорили о ковриках, блокирующих педаль акселератора, то о дефекте самой педали. И тут уж свою партию, опять-таки не согласованную с Toyota, начал вести поставщик, американская, кстати, CTS Corp. А потом и вовсе оказалось, что в тормозной системе проблемы с программным обеспечением. И как это все соотносится одно с другим, что и как собирается менять производитель, так и непонятно. За то время, что руководство компании отсиживалось в своем коконе, подавая лишь разноречивые сигналы, сформировалась и сорвалась лавина негатива. Выяснилось, например, что количество жалоб на качество машин измеряется тысячами, причем копятся они уже лет десять. Справедливости ради отметим, что вплоть до осени 2009-го игнорировали их не только в компании, но и в Управлении по безопасности движения в США. Так что в Штатах теперь уже слышны призывы к тому, чтобы разобраться, в каких отношениях находились регулятор и Toyota.
   

THE TOYOTA WAY

   Есть мнение, что в Toyota слишком долго все было хорошо и ее инструментарий антикризисного менеджмента слегка, образно говоря, подзарос мхом.
   Проблемы Toyota - это проблемы Toyota, но и в равной степени японской системы корпоративного управления. В ней много плюсов, но, как выясняется, они могут обернуться минусами. Например, в условиях строгой иерархии и подчиненности никто не спешит докладывать вышестоящим о проблемах. Таким образом, существенная информация не доходит до тех, кто мог бы верно оценить ее и принять решение. Или доходит с большой задержкой. Иногда, как мы видим, почти фатальной. В Toyota сильны семейные связи, а это значит, что пойти наперекор боссу здесь практически немыслимо. Любая попытка обойти иерархию трактуется как проявление нелояльности, подрыв устоев основанной на консенсусе корпоративной культуры. На руководящие посты часто выдвигают отличных производственников или тех, у кого установлены хорошие связи внутри компании. Харизматичность топ-менеджера или его умение устанавливать контакты с акционерами и потребителями учитывается очень мало. Великим достоинством считается многолетний стаж в компании, на руководящие посты выдвигают, как правило, своих, потому что чужие могут нарушить сложившуюся гармонию, а топ-управленец, подумывающий о переходе на другую работу, получает клеймо летуна. В результате все мыслят одинаково и традиционно, образуется культура, закрытая для смелых и решительных действий. Например, в совет директоров Toyota входят 29 человек. Все - мужчины, японцы, инсайдеры Toyota, причем ни один из них не является независимым директором. Как пишет по этому поводу The Economist, в правлениях компаний в Кувейте и то больше женщин, чем в Японии. Конечно, западный стиль корпоративного управления тоже не безупречен - достаточно вспомнить хотя бы череду корпоративных финансовых скандалов вроде банкротства Enron. Но все-таки, будь у совета директоров Toyota прививка иной корпоративной культуры (директор-иностранец, директор-женщина, например), возможно, и реакция компании на кризис была бы иной.
   А так получилось, что в момент кризиса фирменные черты стиля Toyota дали обратный эффект. Скажем, в компании сильна культура "меньше слов - больше дела": журналисты до сих пор вспоминают, как ее представители уходили от комментариев, когда Toyota обошла GM и стала автопроизводителем номер один в мире. В Toyota не считали целесообразным много говорить об этом достижении. Но в такие моменты, как сейчас, слов, исходящих от корпорации, должно быть никак не меньше, чем дел, если не больше. Еще фирменный стиль Toyta - внимание к деталям и почти маниакальное пристрастие к тестам. Это прекрасно, когда речь идет о машинах, конвейерах, дизайне. Но нынешние обстоятельства требуют быстрых решений, к которым в Toyota привычки нет. Кстати, именно чрезмерная осторожность, считают многие эксперты, привела к тому, что компания впервые объявила об отзыве машин через несколько лет после первых тревожных сигналов (или месяцев, в зависимости от того, какой инцидент брать за точку отсчета).
   

ЗАГОВОР КОНКУРЕНТОВ?

   "Почему мне все время кажется, что я чую заговор американского автопрома, спевшегося с прессой?" - задается вопросом на одном из форумов пользователь Nirvana-based. Наверное, потому, что конкуренты, в отличие от Toyota, и впрямь не упускают никаких пиаровских возможностей. Впрочем, можно не сомневаться, что Toyota выправится. С хорошим пиаром это произойдет намного раньше. С таким, как до сих пор, - намного позже.