Мышиный король
В начале августа Верховный суд США, отказав в иске акционеров WaltDisney к теперь уже бывшему главе компании Майклу Эйснеру, поставил точку в одном из самых громких корпоративных скандалов последнего десятилетия.
За открытыми боевыми действиями между топ-менеджерами и акционерами «сказочного королевства» потрясенные американцы наблюдают уже без малого два года. В ноябре 2003-го совет директоров WaltDisney демонстративно покинули 72-летний племянник основателя компании Рой Эдвард Дисней (владеет пакетом акций стоимостью $750 млн) и вице-президент по финансовым вопросам Стенли Голд. Они открыто выразили несогласие с политикой Майкла Эйснера, председателя совета директоров и СЕО, который, по их мнению, «узурпировал власть», «управлял компанией диктаторскими методами», «злоупотреблял служебным положением ради личной наживы», а также «допустил множество ошибок в управлении, из-за которых развитие WaltDisney зашло в тупик».
Диссиденты убеждали американских зрителей в том, что по вине Эйснера семейные фильмы стали плоскими и однообразными, а держателей акций – в том, что из-за него их доходы не растут.
Грязное белье Белоснежки
Фронда разморозила подзабытый гражданский иск акционеров, пытавшихся во второй половине 1990-х годов оспорить в суде решение Эйснера, который пригласил на работу своего приятеля Майкла Овица и уволил его год спустя с выходным пособием $140 млн.
Судебной перспективы дело не имело, суды низших инстанций ранее признали, что глава WaltDisney действовал в рамках полномочий. Обжалование дела в Верховном суде дало противникам Эйснера возможность заявить на всю страну, что подобная практика в компании являлась нормой. Они охотно давали показания о «кумовстве» в WaltDisney, рассказывали о многочисленных друзьях и родственниках топ-менеджеров, которые назначались на руководящие посты, получали миллионные компенсационные пакеты и другие выплаты из корпоративных фондов. Сын главы компании, малоизвестный режиссер Брек Эйснер, например, получил $140 млн на съемки фильма «Сахара», который собрал в прокате лишь $18 млн.
Наиболее результативным шагом Диснея и Голда стала жалоба в Комиссию по ценным бумагам США (SEC). Они доказывали, что в результате ошибочных решений Эйснера компания понесла убытков на сумму $25 млрд. Главным его просчетом назывались покупка в 1996 году вещательной корпорации CapitalCities/ABC, для которой Disney привлек $12 млрд заемных средств. Переименованная после слияния в ABCInk, она так и не вышла на уровень рентабельности, а с 2001 года, когда рекламный рынок поразил кризис, повисла тяжким грузом на бюджете WaltDisney. Через эту быстро растущую финансовую брешь едва не произошел агрессивный захват компании: в феврале 2005 года кабельная телесеть Comcast предложила банкам-кредиторам покрыть долги Disney, если те помогут ей приобрести контрольный пакет компании за $48 млрд.
Эти и другие обвинения убедили держателей 43% акций голосовать в марте 2004 года за смещение Эйснера с постов СЕО и председателя совета директоров.
21 год назад, когда Майкл Эйснер встал во главе WaltDisney, ситуация очень напоминала нынешнюю: стагнация, низкая доходность акций, огромные долги и попытки рейдерских захватов. С той лишь разницей, что в то время фирму пытались купить за сумму, в 1000 раз меньшую, чем сейчас, а нынешние противники Эйснера тогда с таким же жаром убеждали всех и вся в том, будто он – единственный человек, который может спасти компанию.
Прекрасный принц
Упадок в компании начался в 1966 году после смерти Уолта Диснея. Фирму возглавил брат основателя Рой Оливер Дисней. При жизни Уолта он, что называется, был на хозяйстве: руководил строительством Диснейлендов и обеспечивал работу студий. В креативные процессы он никогда не вмешивался и, встав во главе компании, пустил их на самотек. В результате – новые персонажи и свежие сюжеты в фильмах производства WaltDisney стали большой редкостью.
Его сын Рой Эдвард не унаследовал ни творческого вдохновения дяди, ни деловой хватки отца. Он выступал сценаристом и режиссером в ряде посредственных фильмов и принимал довольно вялое участие в работе совета директоров. Когда же в начале 1970-х годов он начал претендовать на роль преемника семейного дела Диснеев, акционеры почти единогласно забаллотировали его кандидатуру. В 1976 году он объявил, что покидает компанию, однако крупный пакет акций, унаследованный Роем-младшим, позволял ему и после этого демарша вмешиваться в работу совета директоров.
В 1982 году во главе компании встал зять Уолта Диснея Рон Уильям Миллер – давний недруг и конкурент Роя-младшего. В период его правления дела в «сказочном королевстве» шли уже настолько плохо, что к компании начали «принюхиваться» биржевые рейдеры. В 1984 году ее атаковал знаменитый в ту пору «расчленитель компаний» Сол Стейнберг. Используя отработанные технологии корпоративного шантажа, он попытался скупить контрольный пакет всего за $60 млн, не скрывая намерения затем в розницу распродать бренды, недвижимость и другие активы легендарной корпорации.
На экстренном заседании совета директоров, созванном в субботу 22 сентября 1984 года, Рой Эдвард и его финансовый советник Стенли Голд предложили заменить Рона Миллера на нового руководителя – высокопрофессионального менеджера с известным именем и широкими связями в финансовых кругах, который сможет противостоять попыткам враждебных захватов. В качестве идеального кандидата они предложили 42-летнего СЕО компании ParamountPictures Майкла Эйснера.
Сонное царство
Ранним утром в понедельник Эйснер отправился на новое место работы. На студии WaltDisney он прежде ни разу не был. В субботу, когда ему по телефону сообщили о решении совета директоров, он поинтересовался, где находится его офис, на что получил «исчерпывающий» ответ: «Приезжайте в Барбэнкс, на перекресток Микки-авеню и Друппи-драйв». Блуждая третий час по пригородам Сан-Франциско, Эйснер с ужасом представлял директоров и руководителей подразделений, дожидающихся в приемной. Каково же было его удивление, когда наконец добравшись до киногородка WaltDisney, он припарковал машину на совершенно пустой стоянке. Он приехал на работу первым.
По установившейся в годы правления Роя Оливера традиции сотрудники приезжали на студию в удобное для них время, а после ланча рабочий день, как правило, заканчивался. Более или менее людно было лишь в приемной корпоративного массажиста и на площадке для софтбола. Сверхурочная работа считалась явлением столь неординарным, что в конце 1979 года группе аниматоров, остававшихся на студии после окончания рабочего дня, пришлось давать объяснения службе безопасности.
Эйснер растолкал спящего охранника, и тот проводил его до кабинета Уолта Диснея. Там новый СЕО встретил Фрэнка Уэллса, бывшего главу WarnerBros., избранного на субботнем совете WaltDisney президентом компании, не менее потрясенного увиденным, чем он сам. Бывшие конкуренты быстро нашли общий язык. «Эту спящую красавицу пора разбудить», – решили они.
Заводы вокруг замка
Сделать это оказалось непросто. Эйснер просто не решился в первое время разрушать богемную атмосферу студии в Барбэнкс, перетряхивать творческие кадры и выгонять заслуженных менеджеров, которых нанимал на работу сам Уолт Дисней. Позднее он признавал в своей автобиографии, что причиной этой нерешительности было абсолютное непонимание им принципов работы WaltDisney. «Я был бесконечно далек от этого вида искусства, ничего не смыслил в производственном процессе, корпоративной культуре и структуре компании… Да и мультфильмы последний раз смотрел в начальной школе», – писал он.
Эйснер и Уэллс начали с реформ более знакомой им финансовой сферы. По сравнению с акулами Уолл-стрит, с которыми им доводилось играть в гольф, Сол Стейнберг выглядел бледно. Топ-менеджеры Morgan, Stanley, SalomonBros. и другие крупные инвестиционные банкиры поддержали их инициативу по реорганизации компании, и в 1986 году студия Walt Disney Productions превратилась в современную The Walt Disney Company. Это позволило руководителям компании финансировать за счет дополнительных эмиссий акций множество новых проектов. В первую очередь – строительство Евродиснейленда во Франции, ради которого потомки основателя компании одобрили малопонятные и рискованные биржевые игры.
Эйснер и Уэллс видели будущее Disney в диверсификации бизнеса и превращении компании в одну из крупнейших медиа-корпораций США. Благодаря дешевым займам Disney в 1980 – 1990-х годах не глядя скупала все, что так или иначе относилось к медиа: спортивные команды, кабельные сети, издательства и вещательные корпорации. Компания вложила деньги в создание собственного платного телеканала Disney Channel, построила завод лазерных дисков и видеокассет, открыла множество Интернет-порталов и курортных отелей. В 1993 году образы Микки Мауса, Вини Пуха и других диснеевских персонажей были зарегистрированы как торговые марки, и WaltDisney начала развивать собственное сувенирное производство и торговую сеть.
Эйснер и Уэллс, не решаясь разбудить «спящую красавицу Барбэнкс», выстроили вокруг ее замка огромную коммерческую инфраструктуру, которая уже в середине 1990-х годов в два раза превосходила по оборотам традиционный бизнес WaltDisney – производство детских передач. Впрочем, вскоре стало ясно, что успешное функционирование этих побочных производств напрямую зависит от работы анимационной студии. Новые фильмы выпускались раз в 3 – 4 года, за это время зрители успевали потерять интерес к продукции компании.
Эйснер переманил из Paramount бывшего подчиненного – руководителя производственного подразделения и отдела маркетинга Джефри Катценберга, знаменитого своим чутьем на таланты и умением эксплуатировать их с максимальной коммерческой выгодой. В WaltDisney он возглавил созданное специально под него подразделение полнометражной анимации. В него Катценберг отобрал наиболее ярких сотрудников со старой киностудии, а остальных привлек со стороны. Эта команда начала выдавать хиты один за другим: в 1988 году они выпустили «Кто подставил кролика Роджера?», на следующий год – «Русалочку». За ними подряд вышли «Красавица и чудовище», получивший «Оскара», «Аладдин» и, наконец, в 1994 году – самый кассовый анимационный фильм десятилетия «Король лев».
Зрители ломились в кинотеатры, в Диснейленды выстраивались очереди, товары с мультипликационными героями покупатели сметали с полок. Акционеры в 1994 году только что не молились на Майкла Эйснера и других «варягов», вставших у руля корпорации. А потом случилась катастрофа: в горах Невады разбился вертолет Фрэнка Уэллса.
Микки Мао
Страстный альпинист и горнолыжник когда-то поставил перед собой цель покорить самые высокие горные пики всех континентов. Работа в медиа-индустрии оставляла немного шансов на то, что когда-нибудь эта мечта осуществится, но в свои редкие выходные Уэллс непременно летел в горы Невады и отрабатывал будущее восхождение на Джомолунгму. Столь же размеренно и неторопливо он шел к осуществлению другой мечты – когда-нибудь занять пост СЕО WaltDisney. Он вел подсчет промахам Эйснера и его попыткам выйти за рамки полномочий. Тот, чувствуя скрытую угрозу, не позволял себе расслабляться и сдерживал диктаторские амбиции. Теперь их тандем распался, и Майклу Эйснеру ничто не могло помешать воспользоваться эйфорией акционеров, чтобы взять в свои руки всю полноту власти в компании.
На освободившийся после смерти Уэллса пост председателя совета директоров стал претендовать Джефри Катценберг. Эйснер ответил категорическим отказом, а когда тот начал направо и налево давать интервью о том, как много сделал для триумфа WaltDisney, Эйснер вскипел и уволил его. Катценберг обратился в суд с иском к компании на сумму $580 млн, он утверждал, что при переходе из Paramount ему была обещана 2%-я доля в прибылях компании. Скандальное судебное разбирательство завершилось соглашением сторон – WaltDisney уплатила Катценбергу компенсацию. Ее сумма не раскрывалась, но вскоре после завершения процесса Катценберг объявил, что вкладывает $250 млн в создание новой кинокомпании DreamWorksSKG.
Эйснер на внеочередном собрании акционеров заявил о заговоре против корпорации и потребовать расширения полномочий. Акционеры безропотно санкционировали объединение в его руках функций СЕО и председателя совета директоров. Его полномочия стали настолько широкими, что даже свой новый трудовой контракт Эйснер составлял и подписывал сам. По его условиям, кстати, ежегодный доход Майкла Эйснера превышал $500 млн – последние 10 лет он неизменно с большим отрывом лидировал в списке самых высокооплачиваемых менеджеров.
Уход Катценберга серьезно осложнил дела фирмы, Эйснер судорожно искал ему достойную замену. Он возлагал большие надежды на главу актерского агентства CreativeArtists Майкла Овица. Эйснер рассчитывал найти в нем руководителя, способного построить работу студии так, чтобы она выдавала шедевры один за другим. Вместо этого Овиц начал оспаривать у Эйснера часть его полномочий, и вскоре был выставлен за дверь. Память о скандале с увольнением Катценберга еще была свежа, и Эйснер, дабы избежать нового судебного иска, выплатил Овицу полный компенсационный пакет.
Конвейерная разборка
Кризиса свежих идей в производстве семейных фильмов избежать не удалось. За неимением лучшего решения WaltDisney стала выпускать сиквелы популярных картин прошлых лет и сериалы по их мотивам. Фрагменты, сюжетные линии, персонажи, не до конца отработанные в оригинальном фильме, передавались в дочерние подразделения компании в Австралии и Японии, где местные сценаристы и аниматоры быстро их компоновали, дописывали и дорисовывали. Это позволяло сократить временные и финансовые затраты на производство: Disney с 1994 по 2004 годы выпустила более 20 полнометражных анимационных фильмов – больше, чем за всю историю существования компании до прихода Эйснера. Первые сиквелы зрители приняли с интересом, но вскоре один и тот же набор штампов и острот, кочующих из фильма в фильм, им наскучил. Критики прозвали эту «конвейерную продукцию» чипквелами (от англ. cheap – «дешевый»).
Эффект получился противоположным от задуманного руководством компании: вместо того, чтобы подогревать интерес потребителей к брендам фирмы, чипквелы снижали их коммерческий потенциал. Причем обнаружилось это в 1997 году, когда покупка ABC исчерпала финансовые ресурсы компании. Детские кабельные каналы, производство и продажа сувениров, тематические парки и курорты несут убытки, некоторые из них уже проданы, другие выставлены на продажу. Прошлой зимой WaltDisney закрыла зарубежные анимационные студии.
Парижский Диснейленд, который находится на грани банкротства, компания пока не продает – это было бы равносильно признанию полного поражения. Любопытно, как творческий кризис повлиял на программу международной экспансии WaltDisney: если прежде корпорация открывала свои тематические парки лишь в странах, хорошо знакомых с американской телевизионной культурой, то последний Диснейленд был открыт этим летом в Китае. Там западные медиа-продукты до недавнего времени были под запретом, и местным потребителям не так приелись старые диснеевские персонажи.
Эйснер покинул посты СЕО и председателя совета директоров до истечения срока полномочий, но отказывается признавать, что это решение как-либо связано с кризисом в компании и волнениями акционеров.
В Голливуде также ходят слухи, что причиной отставки Эйснера стал его личный конфликт с Роем Эдвардом Диснеем. Якобы после грандиозного провала в прокате чипвелов «Планета сокровищ» и «Питер Пен в Нетландии», которые продюсировал Дисней, глава компании отстранил его от производства анимационной продукции, и Рой Эдвард жестоко отплатил ему за оскорбление. Кстати, травля менеджмента WaltDisney прекратилась сразу же, как только новый СЕО Роберт Айгер восстановил престарелого интригана в должности руководителя студии в Барбэнкс.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
