На рынке выживут сильнейшие
Компания «Ретал», возможно, станет первым в России предприятием упаковочной отрасли, чьи акции будут котироваться на бирже. Компания прочно вошла в число лидеров производителей ПЭТ-преформ в России и ведет активную экспансию на европейские рынки. О том, как создается международный холдинг, рассказывает генеральный директор холдинговой компании «Ретал» Александр Шишов.
Пластиковые бутылки не растут на деревьях – их выдувают из ПЭТ-преформ, исходного компонента для производства пластиковой упаковки. Рынку ПЭТ-преформ в России немногим более 10 лет. При этом его развитие происходит крайне стремительно. К 2005 году российский рынок упаковки составил в целом $10 млрд, емкость же рынка ПЭТ-преформ – около $750 млн. Высокая конкуренция и рост цен на сырье быстро привели отрасль к перепроизводству. Некоторые компании готовы демпинговать, лишь бы только загрузить оборудование. В такой непростой ситуации «Реталу» удалось стать крупнейшим производителем ПЭТ-преформ в России с долей рынка 35%.
– Насколько я знаю, вы стояли у самых истоков развития рынка упаковки в России. Почему вдруг решили заняться производством ПЭТ-преформ?
– Изначально сферой деятельности «Ретала» была организация логистики для импортеров продуктов питания, оборудования и упаковки. Уже тогда мы установили стратегическое партнерство с крупными зарубежными компаниями-поставщиками ПЭТ-преформ. В начале 1990-х годов в России произошел прорыв в развитии упаковки – появился рынок воды в пластиковых бутылках. Начались импортные поставки воды в пластике, а потом – производство. До середины 1990-х внутреннее потребление зависело от импортных поставок – российские производители напитков еще не имели выдувного оборудования, поэтому дилеры поставляли готовые к разливу бутылки. С появлением такого оборудования в страну начали поставляться ПЭТ-преформы. А с 1996 года в России возникли предприятия, производящие заготовки пластиковых бутылок. Первой производство преформ начала компания «Мастер Групп», затем «Ретал» и «Европласт». В 1998 году «Ретал» поставил свое первое производство в Очакове, которое вплоть до кризиса 1998 года демонстрировало сумасшедшую рентабельность. Даже было немного жаль, что мы потратили время на дистрибуцию, вместо того чтобы сразу запустить производство, как это сделали наши конкуренты.
– Каков был объем первоначальных вложений в производство ПЭТ?
– На тот момент это были достаточно серьезные инвестиции. Мы взяли кредит на сумму около $6 млн в банке, который не смог пережить кризис в августе 1998 года. Мы зафиксировали убытки, разобрались с кредитом и в общем-то «взяли» рынок. На тот момент он был никому не нужен. Пищевая отрасль восстановилась в первую очередь, и мы как обслуживающая эту отрасль компания оказались «на ходу» и рядом. Именно тогда мы основательно закрепились на рынке и получили его основную долю.
– То есть после кризиса 1998 года конкурентов у «Ретала» практически не было?
– Кризис не смогли пережить около 70% российских предприятий по производству ПЭТ-преформ. Мы стали пользоваться мощностями тех, кто был на грани банкротства, и впоследствии их выкупили. Кроме того, еще до кризиса мы поняли, что существует огромная потребность в ПЭТ-преформах в регионах. При этом каждый регион России имеет огромные транспортные «плечи», а перевозки составляют значимую часть стоимости продукции. Поэтому мы стали искать местных партнеров в регионах и развивать предприятия по производству упаковки, в том числе и ПЭТ-преформ. Мы первыми пришли в регионы. Сначала это были совместные предприятия, затем, консолидируя группу в 2001 – 2002 году, «Ретал» полностью взял их под контроль. Первой такой покупкой стал завод в Самаре, потом в Екатеринбурге, Ростове и так далее.
– В 2001 – 2002 годах компания «Ретал» привлекла инвестиции Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). С чего вдруг такой крупный банк решил стать вашим акционером?
– Все очень просто – банк выбрал лидера отрасли, а «Реталу» был необходим следующий качественный скачок. Мы использовали деньги ЕБРР на развитие компании. Нам удалось значительно расширить свое присутствие в регионах России. По количеству продаж мы ежегодно росли практически на 100%. В 2003 году ЕБРР вышел из состава акционеров «Ретала» с хорошей премией и продал пакет стратегическому инвестору. Именно он предложил нам консолидировать не только рынок СНГ, но и Европы. Чтобы консолидировать мощности производств ПЭТ-преформ в разных странах, было принято решение об интеграции с более крупным оператором рынка.
– Вы имеете в виду образование холдинга «Ретал»?
– Абсолютно верно. В 2004 году на базе объединения «ГК Ретал» с литовской компанией NemunoBanga, владеющей заводами по производству ПЭТ-преформ в Литве, Чехии и на Украине, а также покупки российских активов компании «Итера-ПЭТ» и активов компании «Мастер Групп» был образован холдинг «НБ-Ретал» под руководством менеджмента ЗАО «ГК Ретал». А в 2005 году в результате слияния компании «НБ-Ретал» и компании NBEurope (восточно-европейской части компании NemunoBanga) появилась международная компания «Ретал». Сейчас ее производственная структура включает в себя 8 заводов по изготовлению преформ, 1 завод по изготовлению пробок (крышек) в России, 2 завода в Литве и по одному в Чехии и на Украине. Производственные мощности компании – это более 90 линий по производству ПЭТ-преформ общей производительностью около 9 млрд преформ в год.
– Что оказалось самым сложным в построении международного холдинга?
– Прежде всего, создать команду для управления крупными компаниями с разной корпоративной культурой, менталитетом менеджмента, да еще и в разных странах. Мы проделали огромную работу по реорганизации и реструктуризации бизнеса. География компании «Ретал» очень широкая – это практически вся Восточная Европа, Россия и Украина. Недавно мы провели сделки по приобретению производств в Италии и Испании. Таким образом, Восточная и Центральная Европа становятся для нас «домашним» рынком. Также у «Ретала» есть проекты в Казахстане (на стадии строительства) и в Болгарии, реализуется проект в Узбекистане. Более того, мы начинаем думать о Западной Европе. Эффективное управление всей этой рассредоточенной группой стало нашей основной задачей, и, похоже, мы с ней справились.
– Каким образом?
– Когда встал вопрос об управлении, прежде всего восточно-европейскими активами «Ретала», мы, конечно, столкнулись с различным пониманием менеджмента. А чуть меньше года назад я решил воплотить в жизнь смелую идею: российский менеджмент управляет западными компаниями, при этом находясь как головной офис в Москве. И знаете, все отлично получилось. Хотя в топ-менеджменте есть поляки, литовцы, немцы, чехи, всех их объединяет одна цель – возглавить отрасль и стать ведущим лидером, а к этому можно прийти только единой командой.
– Кроме управленческого, какой еще опыт вы получаете на европейских рынках?
– Покупка иностранных производств дает не только контроль над местным рынком, но и ни с чем не сравнимый опыт выживания. Например, сейчас мы выходим на итальянский рынок – самый жесткий в плане конкуренции в Европе. В Италии только потребление чистой воды составляет 230 литров на душу населения в год. Для сравнения: в России эта цифра равна 20 литрам. При этом там огромное количество мелких производств. В отличие от, например, Германии, где работают 2 – 3 крупных холдинга, в Италии – около 15 мелких. И в таких условиях нам предстоит выжить и развиваться.
– Как изменились показатели купленных вами производств в Восточной Европе?
– Вообще целью начального этапа интеграции была просто покупка производств. Это были не самые лучшие предприятия, потому что мы покупали не столько активы, сколько рынки тех стран, где они находились. Сейчас этап быстрой интеграции уже пройден. Мы действуем более обдуманно и покупаем прогрессивные компании с инновациями в области менеджмента, производства и дизайна.
– В какую сумму в среднем обходится покупка производства ПЭТ-преформ в Европе?
– По самым грубым оценкам, от $20 млн до $50 млн.
– Скажите, а средства на расширение бизнеса вы используете свои или заемные?
– Частично – свои, частично – кредиты. Без ложной скромности, компания «Ретал» является первоклассным заемщиком с 10-летней кредитной историей. Тем более сейчас, когда денег на рынке много, а надежных и крупных бизнесов мало. Наш бизнес не такой великий, как, например, добыча нефти и газа, но достаточно прозрачный и понятный, и главное – находится в реальном секторе экономики.
– В 2003 году «Ретал» прошел сертификацию системы управления качеством ISO.
– Это малая часть подготовки к облигационному займу, еще один шаг к IPO. Топ-менеджмент «Ретала» как никто другой понимает, что требует от компании рынок ценных бумаг. Благодаря сотрудничеству с ЕБРР, мы получили огромный опыт и уже в начале 2000-х годов перешли на международную отчетность.
– На сегодня доля рынка, которую занимает продукция «Ретала», составляет порядка 35%, а на рынках Европы и СНГ – 7%? К чему вы стремитесь?
– Прежде всего, к интеграции рынка Европы и СНГ. На этом пространстве должен появиться лидер, который оздоровит рынок. Какую долю рынка нам придется для этого занять? Столько, сколько потребуется, чтобы решить проблемы отрасли.
– Говоря о проблемах, вы имеете в виду перепроизводство?
– Да, на рынке ПЭТ слишком много участников. Причем это касается как Европы, так и России. В настоящий момент превышение производственных мощностей над потребностями рынка составляет около 25%. Некоторые компании готовы продавать свою продукцию по любой цене, лишь бы только загрузить оборудование. Но это не трагедия. Перепроизводство – болезнь не только нашей отрасли. Это закономерная тенденция, присущая процессу глобализации.
– Какое будущее ждет российский рынок ПЭТ?
– Выживут сильнейшие. Я не исключаю, что более мелкие игроки предложат нам объединиться, но мы вряд ли будем их покупать. У нас нет перспективных для покупки конкурентов в России.
– Я правильно понимаю, что вы не собираетесь расширять производство в России?
– Смысла в новых площадках нет – их уже достаточно. Лидеры ПЭТ на российском рынке уже определились. Случайных игроков остается все меньше и меньше, потому что маржа производства ПЭТ снижается, и нужны серьезные действия, чтобы получить преимущества перед конкурентами.
– Насколько я понимаю, список стратегических заказчиков ПЭТ-продукции в принципе известен и ограничен. Как сохранить лояльность клиентов?
– На международном рынке бутилированной воды осталось десятка два крупнейших игроков. Это такие гигантские холдинги, как CocaCola, Pepsi, Nestle, Danone. Только у NestleWaters годовой оборот питьевой воды составляет порядка $10 млрд. Эти концерны владеют рядом глобальных марок, а также сотнями популярных локальных брендов. Мы понимаем, что все локальные – и зарубежные, и российские – марки имеют мало шансов выжить самостоятельно. С каждым годом все большее количество местных брендов переходят под контроль международных холдингов. Поэтому «Ретал» концентрируется на работе именно с такими крупными клиентами. В том числе в России.
– Еще одно направление бизнеса «Ретала» – это производство биоориентированной ПЭТ-пленки. Расскажите о нем.
– Действительно, в конце года в Калужской области (город Жуков) начнет функционировать завод по производству БОПЭТ-пленки (используется для упаковки майонеза, кофе, пельменей, кормов для животных, в электротехнической промышленности, при производстве аудио- и видеокассет). Производственная мощность первой линии нового предприятия составила 16 000 тонн в год, а инвестиции в проект превысили 25 млн евро. Эта пленка очень востребована на российском рынке пленочной упаковки, так как в настоящий момент российская пищевая индустрия практически полностью зависит от импортных поставок этой пленки.
Что такое «Ретал»:
Год основания: 1994
Сфера деятельности: упаковочная отрасль (производство ПЭТ-преформ, БОПЭТ-пленки и крышек), нефтехимическая отрасль (производство ПЭТ), другие активы
Годовой оборот (общий) – $750 млн (600 млн евро); нефтехимия – $280 млн, упаковка – $470 млн
Резюме Александра Шишова:
Год рождения: 1969
Образование: 2003 – Профессиональный обучающий центр «Эрнст энд Янг»; 1995 – 1997: Институт переподготовки и повышения квалификации кадров по финансово-банковским специальностям в Финансовой академии при Правительстве РФ; 1986 – 1994: Московский институт радиотехники, электроники и автоматики
Профессиональный опыт:
2006 год – настоящее время: генеральный директор объединенной компании Retal
2004 –2006: генеральный директор ЗАО «НБ-Ретал»
1995 – 2004: генеральный директор ЗАО «Группа Компаний «Ретал»
1994 – 1995: исполнительный директор АОЗТ «Ретал»
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
