Надо ли привязывать годовой бонус к выполнению плана?
По итогам года многие компании выплачивают сотрудникам премии. Это создает ощущение единой команды и стимулирует сотрудников на «трудовые подвиги» в новом году. Увязывая материальные амбиции людей со стратегическими задачами и возможностями компании, руководители рассчитывают добиться высокой лояльности персонала и создать постоянное кадровое ядро.
Принципы формирования премиального фонда у компаний различны в зависимости от размеров и типа бизнеса. В телекоммуникационном гиганте Ericsson, офисы которого расположены в 140 странах мира, работает более 51 000 человек, из них в России - 350 сотрудников. В компании существуют жестко прописанные корпоративные регламенты, определяющие принципы и схемы выплат годовых бонусов.
В средних компаниях ситуация более гибкая. Например, в StromTelecom и его дочерних компаниях, входящих в состав «Концерн Научный Центр» (КНЦ – принадлежит АФК «Система»), всего работает около 1000 человек, и у руководства предприятия существует возможность оценивать вклад сотрудников не только на основании отчетов о выполнении плана, но и более индивидуально. Степень зависимости годовой премии от выполнения плана обсуждают гендиректор StromTelecom Нихад Хурем и президент компании Ericsson в России Эдди Оман.
НихадХурем, Strom Telecom:
«Надо ли привязывать годовой бонус к выполнению плана?
Не всегда. На 80% бонус выплачивается по результатам выполнения годовых планов. Еще 20% формируются на основании оценки вклада, который подразделение или конкретный сотрудник внесли в долгосрочное развитие компании. Но эти 20% никогда не вызывали конфликтов между сотрудниками.
Почему за одного футболиста готовы платить $20 млн, а за другого только $2 млн? Разве первый играет в десять раз лучше? Согласитесь, что это тоже очень субъективное мнение.
Безусловно, тот, кто в прошедшем году нес наибольшую нагрузку, должен получить соответствующее вознаграждение. Но если я вижу, что у кого-то из сотрудников результаты недотягивают до плановых показателей, но им создан большой задел на будущее, то лишать его премии неправильно.
«Субъективный» бонус чрезвычайно важен. Он означает признание талантов компьютерных инженеров, программистов, архитекторов систем. В StromTelecom работает много молодых людей. В возрасте 26-27 лет они руководят проектами стоимостью в несколько миллионов долларов. Они талантливы и амбициозны. И когда такие люди бьются над решениями оригинальных задач, сказать им, что они неважные работники, потому что не укладываются в сроки, утвержденные в начале года, – большая ошибка. Они могут решить, что их не ценят, а значит, у них нет перспектив в компании. Мы иногда выплачиваем бонусы руководителям, которым удалось привлечь к нам на работу сильные команды разработчиков. Эти инженеры создадут новые решения, вокруг которых вырастут бизнес-направления. Их вклад тоже пока невозможно оценить количественными показателями, только на уровне ощущения перспективности проектов и оригинальности разрабатываемого решения.
Нельзя все оценки доверять бумажной системе, утверждаемой раз в год. Иначе бонусы будут получать самые хитрые и ловкие, которые умеют правильно готовить и оформлять бумаги.
В нашей компании принята следующая бонусная система. Как в Чехии, у нас выплачивается «тринадцатая зарплата», выдается сертификат, на который можно приобрести подарки к Рождеству и Новому году. Денежная сумма на сертификате единая для всех сотрудников. Также выплачиваются уже упомянутые бонусы, в основу распределения которых положена система критериев, принятая в КНЦ. Как правило, их получают около 20% сотрудников. Бонусный фонд формируется по итогам года из прибыли. Акционеры определяют сумму, которая будет инвестирована в материальное поощрение сотрудников. Затем я определяю несколько направлений, которые с моей точки зрения, нужно выделить по результатам года. Руководителям этих направлений я называю объемы бонусов, а далее они распределяются по проектам».
Эдди Оман, Ericsson:
«В нашей компании ежегодные бонусы выплачиваются примерно в середине февраля, после подведения финансовых итогов компании. Премия для каждого сотрудника, составляющая от 5 до 15% его годовой зарплаты, рассчитывается индивидуально, но складывается из трех стандартных показателей: выполнение Ericsson годовых планов по продажам оборудования во всем мире; на локальном рынке, то есть в России; и от личных успехов сотрудника внутри его департамента. Бонусы получают все сотрудники, но размер зависит от персонального вклада.
В начале года для каждого сотрудника устанавливаются цели и «удельный вес» выполнения каждой из задач при расчете бонуса. Руководитель определяет, при каком уровне роста показателей сотруднику будет выплачено 5% от годового дохода, при каких результатах - 10%, а когда – максимальные 15%. Все эти условия четко прописываются в соглашении, и сотрудник компании ясно понимает, от чего будет зависеть итоговый бонус. В конце года премия почти автоматически рассчитывается по этой схеме.
Принцип выплаты бонусов максимально понятен. Цели, устанавливаемые руководителями, должны определяться не абстрактными, а четко измеряемыми величинами, чтобы не вызывать раздражения в коллективе. Очевидно, что задачи и условия получения бонусов у сотрудников различных подразделений отличаются.
Компания развивает премиальную систему, стремясь сделать ее более индивидуальной. В следующем году для специалистов по продажам она будет изменена. За основу взят североамериканский опыт, когда фиксированная зарплата составляет меньшую долю в доходе, а большую – премии по результатам продаж. Я думаю, новая схема принесет более высокий уровень мотивации и увеличит доходы персонала по продажам.
Кроме годовой премии, существуют ежемесячные бонусы, выплачиваемые некоторым сотрудникам исключительно за их личные достижения, выходящие за пределы обычных должностных обязанностей. Минимальная сумма – от нескольких сотен долларов. Мы стремимся материально поощрять инициативу сотрудников, когда она приносит доход компании.
Работает еще одна система мотивации: опционные программы, в рамках которой я поощряю ключевых сотрудников пакетами акций для повышения их заинтересованности в судьбе компании и последующей стоимости акций. Здесь я как руководитель имею полную свободу для принятия личного решения, которое формально не зависит от выполнения планов компании. Однако практика показывает, что моя персональная оценка при выборе ключевых специалистов года почти всегда совпадает с оценкой работы, полученной в результате стандартного подхода».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
