Нефтяные «зоопарки»

Менеджеры нефтяных компаний в неофициальной обстановке признаются, что информационные технологии финансируются по остаточному принципу. В первую очередь средства выделяются на оборудование для разведки и добычи нефти, и только потом на ИТ. Причем многие топ-менеджеры нефтяных компаний никак не могут избавиться от отношения к ИТ-системам как к дорогим игрушкам.

Российские нефтяные компании, сопоставимые по объемам добычи с западными, тратят на информационные технологии (ИТ) на 10 – 20% меньше. В среднем ИТ-бюджет российской нефтяной компании составляет 0,5 – 0,9% ее оборота. Если к ИТ-бюджету отнести еще и затраты на автоматические системы управления производственными процессами и прочие системы нижнего уровня (а все российские CIO так и делают), то бюджет составит в среднем 1,6% оборота, а общий объем расходов нефтяных компаний в сфере ИТ – около $1 млрд (cм. график 1). При этом уровень автоматизации нефтяных компаний различен (cм. график 2).

Рублево-Успенское шоссе

Автоматизация российских нефтяных компаний в 1990-е годы проходила очень странно. Первые попытки автоматизировать бизнес были предприняты в первой половине 1980-х, но о них вскоре забыли: в 1990-х наступило время передела собственности. Потом к идее вернулись, но проходила автоматизация по-разному – в зависимости от того, как ее представляли себе нефтяные «генералы» и их ИТ-помощники. В результате сейчас системы всех нефтегазовых компаний, на взгляд специалистов, немного «кривобоки». Зачастую их называют «зоопарком», учитывая тот факт, что системы эти весьма экзотичны и разнообразны по своему составу.

Этапы 20-летней истории автоматизации в нефтегазовой отрасли заместитель директора департамента сетевой интеграции ЛАНИТ Михаил Григоров сравнивает с застройкой Рублево-Успенского шоссе: «Лет 10 назад, когда у людей появились деньги, а строить никто не умел, дачи выглядели как большие бараки – ужасно и убого. Позже стали появляться более качественные и современные коттеджи, построенные по западным проектам. Бассейны, фонтаны, зимние сады и т.д. – теперь почти стандартные составляющие».

По мнению заместителя коммерческого директора компании «АйТи» Александра Богданова, стратегия автоматизации нефтянки зависит от личности CIO. «Как показывает практика, руководство вполне готово работать и в неавтоматизированной компании», – иронизирует Богданов.

Свои и чужие

На оплату содержания собственных ИТ-служб семь-восемь лет назад тратилось свыше 70% ИТ-бюджета нефтяных компаний. Соответственно на оплату сторонних консультантов предназначалось менее 30%. Теперь ситуация обратная: доля внешних консультантов увеличивается до 70%, при том что в абсолютных цифрах собственные ИТ-службы нефтяников «дешевле не стали»: они никуда не делись и «кушать меньше не просят».

Если подобные тенденции сохранятся, то они должны сформировать устойчивый спрос нефтяного сектора на услуги аутсорсинга. В ожидании этого по информации, которую подтвердить пока не удалось, два лидера мирового рынка аутсорсинга – IBM и HP создают в своих российских представительствах команды разработчиков. С другой стороны, неудачный опыт сотрудничества энергетических компаний и ведущих системных интеграторов убеждает экспертов в том, что век аутсорсинга в России еще не наступил. «Эталонными» в этом смысле являются примеры сотрудничества «Газпрома» и ЮКОСа с IBS, когда благие начинания разбились о несоответствие корпоративных культур, отсутствие понимания и опыта решения подобных масштабных задач обеими сторонами.

В качестве примера можно привести случай с ТНК-BP. Компания BP планировала организовать автоматизированное хранение данных на базе датацентра. Проанализировав каждый из четырех предложенных сторонними компаниями датацентров, в BP пришли к выводу, что ни один из них не отвечает необходимым требованиям.

Семь процессов

Бизнес вертикально интегрированной нефтегазовой компании можно условно разделить на семь основных процессов: разведку, добычу, транспортировку, переработку, сбыт, управление финансами и административное управление.

Разведка в нефтянке автоматизирована достаточно высоко. Михаил Григоров говорит, что повышенное внимание к автоматизации этого процесса наблюдается еще со времен СССР, не случайно в рядах опытных ИТ-менеджеров сегодня так много геологов. Высокий уровень автоматизации объясняется прежде всего тем, что разведка всегда связана с математическими расчетами, с большими вычислениями. В нашей стране с 1970-х годов работали такие компании, как Shlumberger и Halliburton. Эти два монстра разведки месторождений, поставили свое оборудование и системы обсчета во все ведущие отечественные компании.

Процесс добычи автоматизирован гораздо хуже. Добывающие предприятия активно сотрудничают с разведкой, но при этом владельцами ИТ-инфраструктуры, как правило, являются геологи. Кроме того, поддерживать ИТ-инфраструктуру в условиях, когда многочисленные вышки разбросаны по тундре, где нет линий связи, трудно. Наконец, автоматизация часто конфликтует со своеобразным менталитетом добытчиков.

Приведем два случая. На одном «кусте» у начальника смены обычно есть план закачивать в трубопровод определенное количество нефти. Если дневной план по каким-то причинам к вечеру не выполняется, начальник смены подключает цистерны с нефтью, которые стоят рядом с «кустом». Аналитики ИТ-системы долго не могли понять, почему на этом «кусте» добыча нефти идет скачками. На другом «кусте», уже оснащенном датчиками контроля добычи, произошел более интересный случай. Однажды во время сварочных работ, проводимых на трубе, технологи заметили, что в случае касания электродом трубы датчик, показывающий объем перекачанной нефти, подскакивает на несколько делений. Построив эмпирическим путем зависимость между касаниями электрода и показаниями датчика, нефтяники научились «довыполнять» план. Нефтяники не любят говорить о подобных анекдотах и утверждают, что это байки, тогда как ИТ-специалисты полагают, что истории правдоподобны.

Вообще проблема контроля за добычей стоит очень остро. ИТ-компании это знают и разрабатывают соответствующие продукты. Западные продукты, обеспечивающие контроль, слишком дороги (десятки тысяч долларов за «куст»), а советские разработки не годятся, поскольку базируются на устаревших стандартах.

Автоматизация нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) неодинакова. Те НПЗ, которые на протяжении 1990-х не меняли своих владельцев, обладают современными ИТ-системами. К таким НПЗ можно отнести Омский и Новокуйбышевский, принадлежащие «Сибнефти» и ЮКОСу соответственно.

Другие НПЗ очень слабо автоматизированы как раз из-за того, что в середине 1990-х они часто переходили из рук в руки. Нежелание нефтяных компаний тратить деньги на автоматизацию завода, который теоретически может перейти к другому владельцу, понятно. По уровню автоматизации нефтепереработки лидируют ЛУКОЙЛ и ТНК-BP.

Транспортная инфраструктура нефтяных компаний развита слабо, поскольку фактическим монополистом транспортировки нефти как внутри России, так и на экспорт является «Транснефть». Соответственно рассматривать автоматизацию этого сектора мы не будем.

Автоматизация же сбытовых подразделений нефтяных компаний находится на высоком уровне развития. Внутрикорпоративные площадки для нефтетрейдинга активно используют едва ли не все вертикально интегрированные нефтяные компании. Открытые (или условно открытые) B2B-площадки есть у ЛУКОЙЛа, ТНК, «Сургутнефтегаза». Кроме того, есть независимая площадка www.neftegaz.ru. В течение последних двух лет были внедрены системы автоматизации многих сетей АЗС, принадлежащих, в частности, ЛУКОЙЛу, ТНК, BP, ЮКОСу, «Татнефти», «Сибнефти» и «Славнефти».

Очень любопытно выглядит автоматизация двух направлений бизнеса, не связанных напрямую с производственными процессами. Имеются в виду управление финансами и административное управление. Нефтяные компании, как правило, имеют «тройную бухгалтерию» – для себя, для налоговой инспекции и для инвесторов (последние, как правило, требуют отчет по GAAP). «В нефтяных компаниях обычно есть финансовый директор, который миллиардами ворочает, а есть бухгалтер, который следит за правильностью оформления договоров и проводками», – рассказывает эксперт, знакомый с ситуацией. – Обычно для автоматизации собственно бухгалтерии нефтяники используют российские решения».

Софт нынче дорог

На рынке как специализированного, так и управленческого ПО для нефтегазовой отрасли четко прослеживается одна тенденция: на фоне удешевления компьютерной техники стоимость ПО растет со скоростью не менее 1 – 2% в год. Это может вызвать непонимание финансовых служб заказчика: удешевление железа на 5 – 10% в год плюс удорожание ПО на 1 – 2% в год при периодичности закупок в 7 – 8 лет ощутимо для компаний, которые должны сделать закупки сейчас.

Если высокопроизводительный сервер RISC стоит миллионы долларов, то Itanium такой же производительности обойдется уже в сотни тысяч долларов. В перспективе таким компаниям, как Landmark, Shlumberger, Oracle, SAP, будет непросто объяснить своим клиентам, почему их ПО стоит в разы дороже «железа», хотя еще пару лет назад соотношение было почти одинаковым.

Россияне готовы платить большие деньги за «осязаемый» продукт, а ПО в обыденном сознании таковым не является. Менталитет топ-менеджеров нефтяных компаний, по свидетельству опрошенных нами ИТ-специалистов, вполне российский. В некоторых нефтяных компаниях отношение руководителей к ИТ-специалистам колеблется в диапазоне от «бездельник» до «мошенник». Так что продажи в России дорогого западного ПО могут в перспективе сильно осложниться.

Парадоксально, но российские ИТ-компании не могут пока воспользоваться высокими ценами на западное ПО и предложить собственные разработки. До сих пор в нефтяной промышленности применяются системы бывших НИИ при Минтопэнерго СССР. Российская Sterling Group уже три года разрабатывает Oil Server, но пока не смогла внедрить его ни в одной нефтяной компании. Есть планы по разработке подобного ПО у ЛАНИТа.

Использование кириллицы и графическое оформление результатов по российским стандартам (без этих требований нельзя получить разрешение на ввод месторождения в эксплуатацию) – это весомые козыри российских разработчиков ПО. Западные же системы надо специально дорабатывать и адаптировать к российским условиям.

С конца 1990-х российские нефтяные компании стали внедрять западные ERP-системы (продукты для управления ресурсами предприятия) и СУБД (системы управления базами данных). Сегодня де-факто промышленным стандартом стали ERP-система SAP и СУБД Oracle. Что касается ERP-системы от SAP, то в период первых внедрений единственным достойным конкурентом ей могла быть компания Oracle, российское представительство которой просто-напросто упустило момент и вовремя не включилось в борьбу с SAP. В свою очередь, СУБД Oracle была вне конкуренции, и все попытки основного соперника в лице Microsoft переломить стойкую привязанность нефтяных компаний пока не увенчались успехом.

У российских производителей ПО сохраняется возможность пробиться в нефтянку. Несмотря на внедрения западных программных продуктов, у нефтяников есть потребность в российских программах. Далеко не все внедрения R3 от SAP удачны, зачастую приходится затыкать дыры более дешевыми отечественными решениями (см. таблицу «Здесь русский дух»). Есть и еще одно обстоятельство, о котором говорилось выше: «многоэтажное» управление финансовыми потоками в нефтянке. В силу такой специфики в нефтяных компаниях могут использоваться разные ИТ-системы, каждая из которых «живет на своем этаже».