Неведомые дорожки
Наверное, генеральный менеджер CiscoSystems по странам Центральной и Восточной Европы Роберт Эйджи родился для того, чтобы вписывать западный бизнес в экзотические условия развивающихся стран. До того как приехать в Россию, Роберт Эйджи успел поработать в Польше, Югославии и Нигерии. В любой стране ему удавалось быстро разобраться в местном законодательстве и в экономической ситуации и найти путь к успеху.
Россия для Эйджи – особая страна. «Боб – русский, у него русские корни, есть родственники в России. Он не вписывается в стереотип «корпоративного управляющего из-за границы. Правила ведения бизнеса в России («русские шахматы») ему понятны без перевода, – рассказывает заместитель главы российского представительства Cisco Systems Андрей Зюзин. – Если Боб на чем-то сконцентрировался, то от его усилий, как от солнечной линзы, должен загореться огонь. Его стиль – драйв, азарт, если хотите. Его кредо похоже на фразу из фильма «Apollo-13»: «Провал невозможен».
Конкуренты отзываются о Роберте Эйджи как об эффективном менеджере. При этом сотрудник одной из конкурирующих компаний полагает, что корпоративная преданность Эйджи порой перерастает в фанатизм. В частности, Эйджи иногда бывает неоправданно жестким по отношению к партнерам, которые работают не только с Cisco, но и с другими производителями сетевого оборудования.
Изобретение лизинга
Роберт Эйджи начал карьеру в 1980 году после окончания университета Беркли в Калифорнии в качестве менеджера по продажам компании Xerox. «Мне досталась самая «плохая» территория в штате – правительственный сектор», – вспоминает Эйджи. В тот период в Калифорнии действовал закон, который освобождал жителей от налога на недвижимость. В связи с этим бюджет штата недосчитывался привычных доходов, а госучреждения экономили на всем, чем можно. В такой ситуации продать госорганам дорогостоящую технику Xerox было непростым делом, но 21-летний менеджер нашел выход.
«Когда я взялся за этот сектор, план продаж был очень небольшим. Мне это сыграло на руку, так как ожидания начальства от моей работы были очень скромными», – вспоминает Эйджи. В то время госучреждения Калифорнии традиционно арендовали офисную технику. Роберт же предложил им брать оборудование в лизинг с последующим выкупом. Такая схема, учитывавшая особенности местного налогообложения, делала оборудование гораздо более доступным для пользователей по цене. «Я быстро охватил все правительственные структуры Калифорнии и добился выполнения плана на 200%. Это позволило мне занять первое место среди всех продавцов. Такой успех был важен для Xerox, поскольку компания отчаянно сражалась с японскими конкурентами», – продолжает рассказ Роберт.
Наградой для предпринимателя стало назначение в штаб-квартиру в Лондон. Здесь ему предстояло работать со странами Восточной Европы.
Польская тумбочка
«Предложение поехать в Лондон мне было сделано еще и потому, что я говорю по-русски», – поясняет Эйджи. Вместе со своими коллегами молодой менеджер принялся за реализацию новой идеи. В Польше он наладил производство тумбочек-подставок для копировальных машин. «Тумбочки производились из качественного и недорогого материала, – рассказывает Роберт. – Детали экспортировались в Лондон, где из них собиралась готовая продукция. Это был новый ход, привлекательный для клиентов. Мы получили поддержку одного из старших вице-президентов Xerox».
Успехи Эйджи в лондонском офисе не остались незамеченными, и в 1984 году руководство компании предложило ему возглавить офис в Югославии. Так в 24 года Роберт Эйджи сделал следующий шаг в карьере.
В СФРЮ он проработал три года. В это время страна еще не завершила социалистический период в свой истории. Работать в Югославии по тем схемам, которые приняты на свободных рынках, было невозможно, и ключом к успеху стал бартер. «Импортировать готовую продукцию было очень сложно, поэтому мы организовали четыре производства со сборочными линиями. Чтобы ввезти для этих линий комплектующие, мы экспортировали товары и сырье из Югославии. Например, продавали в Австрию алюминий, а на вырученные деньги ввозили детали, – вспоминает Эйджи. – Сейчас трудно восстановить всю цепочку, с позиций сегодняшнего дня такой бизнес кажется очень примитивным».
Благодаря сборочным линиям Xerox захватила до 85% национального рынка факсимильного оборудования, а в целом за три года продажи выросли почти на 500%. Оборот компании в Югославии составлял порядка $25 млн, что считалось тогда хорошим результатом.
«Существует миф, что местная сборка всегда дешевле, чем ввоз готовой продукции. Производство на месте действительно бывает дешевле, если собираются большие объемы продукции, причем из каких-нибудь недорогих тайваньских компонентов. Во всех остальных случаях сборочные линии – это дорогое удовольствие. Нам повезло, мы в итоге вписались в югославское законодательство, и наши действия на растущем рынке были успешными».
Африканские страсти
Оценив деятельность Эйджи на Балканах, руководство Xerox перебросило его на еще более трудный участок. В 1987 году Роберт возглавил бизнес Xerox в Нигерии. «Это было самое приятное время в моей работе, прежде всего потому, что в Нигерии все люди – прирожденные коммерсанты. Это их национальная черта, – вспоминает бизнесмен. – Там было уже не представительство, а компания со своим советом директоров, банковскими счетами. В целом мне подчинялось 350 человек».
Оказавшись в Нигерии, Эйджи сумел использовать ситуацию в стране с выгодой для компании. В самой большой стране Африканского континента с населением более 90 млн человек, в конце 1980-х был дефицит офисного оборудования. При этом в местном законодательстве было множество экзотических особенностей. Например, в одном банке можно было держать только $50 000. Этих денег для развития бизнеса явно не хватало, и Роберт открыл 30 счетов в разных банках. Когда руководство Xerox узнало об этом, разразился скандал. Произошедшие события могли поставить под угрозу всю дальнейшую карьеру Эйджи. Ему пришлось объяснять свои действия и доказывать правоту.
Неустойчивость местной валюты найры менеджер тоже обратил на пользу Xerox. «Однажды я занялся ценными бумагами и выпустил облигации компании XeroxNigeria, чтобы за вырученные найры купить валюту. В течение всего трех месяцев найра упала с четырех до десяти за доллар, для компании это было очень хорошо, так как долги Xerox были номинированы в местной валюте. Я продал ценные бумаги на бирже, когда курс составлял четыре найры за доллар, на вырученные деньги купил доллары и ими расплатился за оборудование. За это время найра успела упасть, и у компании образовалась большая прибыль».
Впрочем, деятельность Xerox в Нигерии не ограничивалась финансовыми транзакциями – в конце 1980-х Xerox захватила 80% рынка офисной техники. Оборот компании в стране составил $50 млн в год.
Русские горки
В 1990 году Роберт Эйджи возглавил представительство Xerox в СССР. До этого времени в Москве действовал маленький офис компании. Работал он по нехитрой схеме – компания «Технопромимпорт» покупала у Xerox офисную технику, а потом перепродавала ее правительственным организациям. Других каналов продаж у Xerox в СССР не было. Эйджи начал бизнес в Москве в тот период, когда СССР распался на 15 независимых государств, и дилерскую сеть предстояло строить в новой реальности.
Благодаря тому, что в советские времена Xerox была единственным поставщиком копировальной техники, слово «копир» в обиходе россиян заменялось словом «ксерокс». Это обстоятельство помогало продвигать продукцию Xerox. Но главным ключом к успеху в России Эйджи называет другой фактор: «Xerox была здесь первой, из других западных технологических компаний в СНГ успела проникнуть только Hewlett-Packard. Бизнес Xerox мы начали с того, что наняли людей, которые ездили по стране и искали дилеров. Затем этих дилеров обучали с нуля в нашем учебном центре. Следом мы открыли офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Екатеринбурге, Ташкенте. Многие из первых дилеров – например, компания «Индукция» из Екатеринбурга и «Абак» из Казани, работают до сих пор».
«Главная черта Роберта Эйджи – его целеустремленность, – вспоминает Феликс Маркман, президент компании «Абак». – В любое время, даже в неформальной обстановке, он говорил только о Xerox и о новых продуктах компании. У него есть свое видение перспектив рынка. Например, еще в 1994 году Эйджи рекомендовал нам продвигать не только копировальные аппараты Xerox, но и принтеры, и этот совет оказался полезным».
Когда Роберт Эйджи возглавил московское представительство Xerox, оборот компании в России составлял порядка $20 млн, а к моменту ухода в 1997 году – оборот увеличился в пять раз.
«Все, чего я хотел от карьеры, я получил, – говорит бизнесмен. – У меня были предложения перейти на работу в штаб-квартиру Xerox, на более спокойную должность, но мне это неинтересно. Я решил остаться в России».
Вечерний звонок
После шести лет работы в Xerox Роберт Эйджи возглавил представительство CiscoSystems. В середине 1990-х кадровые агентства сделали ему несколько предложений. Например, возглавить российские представительства Compaq или Polaroid. «Я почти был готов пойти в Compaq. Но однажды в 19.30 мне позвонили из кадрового агентства. Секретарь уже ушла домой, и я сам поднял трубку, – вспоминает Эйджи. – Меня спросили, слышал ли я о компании Cisco? В то время о такой компании я ничего не знал – она была не слишком известна. После интервью я понял, что это за компания и какие перспективы имеют ее технологии».
К приходу Роберта Эйджи в российском представительстве Cisco работали четыре сотрудника – Владимир Смирнов, Андрей Зюзин, Эллиотт Мюллер и Андрей Ларин.
Зарплата Эйджи в Cisco была меньше, чем в Xerox, но при переходе в Cisco он получил опцион на акции компании. «Благодаря опциону я выиграл, потому что акции Cisco росли очень быстро».
Перед Cisco в СНГ стояли такие же задачи, как в свое время перед Xerox. Первые офисы компании за пределами Москвы были открыты в Киеве и Алма-Ате. Рассказывает Андрей Зюзин: «В начале, когда компания бурно росла, Боб был для всех равным членом команды. Сейчас его роль изменилась – Боб уделяет гораздо больше времени общению с лидерами направлений. Хотя, если честно, его желание поработать «в поле» часто перевешивает, и Роберт рвется на «передовую», отчасти для поддержания формы, отчасти для передачи своих навыков, отчасти для получения обратной связи».
В свою очередь, Роберт Эйджи отзывается о команде так: «У нас продуктивность в целом по Cisco должна быть $4 млн в год на каждого сотрудника, мы просто вынуждены иметь «суперменов», которые в состоянии поддерживать высокий темп работы. Ежегодно мы увольняем до 5% сотрудников, и не потому, что они плохо работают, а ради ротации. Уходит самый слабый, а на его место приходит новый сотрудник. Правда, часто мы помогаем уволенному человеку найти работу в другой компании, где, возможно, он окажется не самым слабым продавцом».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
