Новый Гамлет
Когда Билл Гейтс выпустил в продажу первую версию Windows, Влад Мартынов учился в Мурманском морском училище и мечтал о путешествиях на паруснике «Седов». Сегодня Гейтс является самым богатым человеком планеты, а Мартынов живет в Копенгагене и возглавляет международную консалтинговую компанию Columbus IT – крупнейшего партнера Microsoft в своем сегменте. Как выяснилось, многомиллионнымбизнесом он управляет ничуть не хуже, чем многотонным парусником.
Когда Владислав Мартынов говорит, что в школе он был бунтарем, верится сразу. При этом сидим мы не в «огах» или «апшах», славящихся своим контингентом в духе «вечный студент», а в одной из лучших кондитерских города, в окружении тонкого фарфора и полка пиарщиков. Да и одет мой собеседник отнюдь не а-ля Чичваркин* – на нем дорогой костюм, выглаженная светлая рубашка, а в начищенных ботинках отражается потолок с лепниной. Все дело, пожалуй, в его непривычной манере прямо отвечать на поставленные вопросы. Так что в то, что президент крупной международной компании 20 лет назад был ди-джеем в одной из подмосковных школ, надо просто поверить.
Если бы директор той школы знал, в какой «капиталистической» среде рос Мартынов, то проводить дискотеки ему, наверное, запретили бы как идеологически неблагонадежному элементу. В старших классах Влад с отцом, работавшим инженером в Центре управления полетами, покупал для продажи «варенки» в кооперативах. В пятницу загружали «копейку», приезжали на рынок, раскладывали джинсы на машине и продавали. «Как-то раз девушке очень приглянулась одна пара, – вспоминает нынешний президент Columbus IT. – Но на примерке выяснилось, что правая сторона голубых брюк выгорела на солнце и стала белой. Второй пары такого же размера не было. Однако девушке так хотелось их купить, что я придумал выход: разложил джинсы на машине, но другой стороной – и на следующий день покупательница ушла в новых белых джинсах».
Дети капитана Седова
«Я всегда мечтал о романтике, о путешествиях под парусом вокруг света, – говорит 36-летний бизнесмен, косясь на свой портфель с ноутбуком. – Да я даже не представлял, что когда-нибудь стану финансистом или консультантом!» Сразу после школы в 1985 году он поступил в Мурманское высшее инженерно-морское училище, в котором с отличием отучился два курса. А после первого курса ходил в море и участвовал в международной регате на крупнейшем в мире паруснике «Седов».
В 1987 году Мартынова призвали в армию: служить ему пришлось в Сибири, в войсках ПВО. Из армии Влад вернулся уже в другую страну. В то время повсеместно стали открываться кооперативы, активные люди уходили из госучреждений в частный бизнес, и молодой человек решил пойти учиться в Московский кооперативный университет по специальности «международная экономика и финансы».
В 1991 году после окончания вуза Влад Мартынов попал на работу в американскую компанию Horizon Technology. Ее владелец привез в Россию первую систему автоматизации бухучета на нефтегазовых предприятиях – PWS IDEAS. От Мартынова требовалось «заточить» систему под российский рынок. Как оказалось, ее архитектура была ориентирована на американские стандарты. Довольно скоро стало понятно, что больших перспектив в компании нет, и спустя год Мартынов ушел в PepsiCo на должность заместителя финансового директора российского представительства. «Согласен, это крутой скачок. Но у меня по тем временам был уникальный диплом: мне присвоили Master’s Degree по финансам и экономике, что в то время для отечественных учебных заведений являлось необычным. Да и сам диплом был двуязычным (чем просто шокировал HR-менеджера из Pepsi) и плюс ко всему – с отличием. Ну и, наконец, я взял их наглостью», – вспоминает Мартынов. За время службы в Horizon Technology он понял, что основная проблема всех зарубежных компаний, работающих в нашей стране, заключалась в необходимости переноса бухгалтерских данных из российских стандартов в западные. PepsiCo не была исключением – российскому офису необходимо было отчитываться перед Нью-Йорком. Поэтому на собеседовании Мартынов радостно сообщил, что все проблемы компании понимает и знает, как их решить.
В PepsiCo перед ним поставили две задачи: готовить отчетность для Америки и внедрять международную систему управления предприятием SunSystems. Но если проблемы Pepsi Мартынов действительно понимал, то вот как решить их, не знал. Поначалу пришлось нелегко. Когда ему давали поручения, он брал книжки, скачивал из Интернета американские стандарты, изучал их и ночами создавал отчеты. Вкалывал по 12 – 16 часов в день. «Конечно, на собеседованиях я себя чуть «перепродавал», – соглашается бизнесмен. – Однако потом работал с диким упорством, чтобы не разочаровать своих работодателей. И это меня очень подстегивало и заставляло постоянно и быстро учиться чему-то новому».
Проработав в Pepsi полтора года, внедрив за это время в компании учетную систему SunSystems и наладив процесс создания отчетности, Влад Мартынов узнал, что Arthur Andersen создает в Москве отдел по бизнес-консалтингу. В то время компания входила в «большую пятерку» аудиторских фирм, и получить в ней работу еще недавно казалось Мартынову несбыточной мечтой. Создавать московский консалтинговый отдел было поручено одному из партнеров Arthur Andersen Джиму Марлатту. И в очередной раз Владу улыбнулась удача: к тому времени он уже несколько лет был знаком с Марлаттом по работе в PepsiCo. Причем связывал их не только бизнес: они оказались очень схожи характерами, а потому подружились. Марлатт пригласил целеустремленного Мартынова в недавно созданный отдел.
После поездки в Чикаго на интенсивный курс обучения бизнес-консалтингу Мартынов совершил очередной карьерный рывок – стал старшим менеджером. Но и этого ему показалось мало. Уже спустя два года у молодого человека возникло желание создать собственный бизнес. Плюс ко всему Джима Марлатта повысили и перевели в США. И вот в 1997 году Мартынов с друзьями из консалтингового отдела Дмитрием Бутериным и Майей Борисовой решились на опасный шаг – они уволились из Arthur Andersen и начали свое дело. Проанализировав ситуацию на российском рынке, друзья поняли, что последние два года консалтинговые услуги покупали преимущественно западные компании или же очень крупные отечественные. Однако и в среднем бизнесе к тому моменту тоже начался формироваться спрос. В Arthur Andersen большая часть стоимости услуг приходилась на бренд компании. Поэтому бизнесмены посчитали, что если они будут предоставлять российским фирмам консалтинговые услуги на 30% дешевле, то смогут занять очень перспективную нишу.
За несколько недель до увольнения в Arthur Andersen приехали представители датского системного интегратора Columbus IT с новым продуктом – бухгалтерской системой Concorde. От аудитора требовалось сделать анализ того, насколько Concorde соответствует требованиям законодательства РФ, и вообще – применима ли она в России. Уже после бриф-анализа стало понятно, что Concorde чрезвычайно конкурентоспособна и даже превосходит такие популярные в то время системы, как Scala или Platinum. Получив столь радужный отчет, датчане поинтересовались, к кому обращаться, если возникнут дополнительные вопросы. И после того как узнали, что Мартынов, Бутерин и Борисова через пару недель уходят из Arthur Andersen, предложили открыть с ними в партнерстве российское представительство Columbus по схеме «51 на 49» – контрольный пакет датчане оставляли за собой, а остальное отдавали локальному менеджменту.
Российские «Колумбусы»
На следующий день после увольнения трое друзей встретились в гостинице типа «общежитие», которая находилась в районе настолько неэлитном, что даже слово «метро» там никто не знал. «Шел январь. В комнате было много тараканов, стоял недоломанный чайник, но при этом не оказалось телефона, – с улыбкой вспоминает Мартынов. – И мы весь первый день пили чай и просто смотрели друг на друга: мол, что мы натворили?! Ведь хорошая была работа! А какая отличная компания!» Но на второй день уныние пропало. Дмитрий Бутерин принес телефон, и коллеги стали обзванивать западные компании по справочнику Yellow Pages – в поисках той, где требовалась информационная система. После нескольких дней обзвона было назначено две встречи – с Фондом Сороса и ЕБРР. Разумеется, бизнесмены настаивали, чтобы «митинги» проходили не в их «офисе». Им было понятно, что эти встречи ключевые – после них дело или пойдет, или нет, третьего не дано. Поэтому презентацию компании и продуктов репетировали дотошно.
Первую встречу с представителями ЕБРР можно было записать на видео и продавать в качестве учебного пособия. Дело в том, что крупные западные компании обычно заставляют сотрудников строго придерживаться корпоративного стиля. В то время в Arthur Andersen носили длинные темно-синие пальто, синие костюмы и белые рубашки. Но главной фишкой были только появившиеся резиновые калоши. И вот Мартынов с Бутериным пришли на встречу мало того что одинаково одетыми, так еще и в одинаковых калошах! Они синхронно сняли пальто, одновременно поставили ноутбуки на стол, четко отчитали презентацию, блестяще продемонстрировали возможности системы и увидели в глазах собеседников восторг. Можно было подумать, что контракт уже у них в кармане, но тут им начали задавать вопросы. На первый – сколько человек работает в компании? – Мартынов ответил честно: «Сейчас нас трое, но к концу года мы планируем расшириться до 15 человек». Так же честно он поведал и о количестве реализованных проектов: «До вас у нас не было ни одного клиента, но к концу года мы планируем сделать 20 проектов». После этого повисла тяжелая пауза, надо было срочно что-то предпринять, иначе плакал бизнес. И Мартынов задал матерым банкирам простой вопрос: «Как думаете, почему в Arthur Andersen есть как успешные, так и провальные проекты? Я могу ответить, – продолжил он. – Дело не в том, сколько у компании клиентов и сотрудников или какой у нее бренд. Главное в том, кто именно делает для вас работу. Для вашей фирмы ее буду делать я. Вы можете позвонить директорам всех компаний, с которыми я работал, и спросить, довольны ли они». В ответ он услышал: «Давай контракт». Та же ситуация повторилась через неделю и в Фонде Сороса.
Так у Columbus IT Partner Russia появились первые деньги. Каждый из подписанных контрактов был примерно на $100 000, так что партнеры смогли переехать в нормальный офис на Таганке, наняли еще нескольких людей и обучили их.
Спустя два года работы с системой Concorde компания Columbus IT Partner Russia приобрела на рынке известность. К 2000 году у нее уже было около 80 клиентов, среди которых: Фонд Сороса, ЕБРР, «Святой источник», нефтепровод «Дружба», Gallina Blanca, завод «Минеральная вата», радиостанция «Европа Плюс» и др. Мартынов уверен, что успех Columbus в России был предопределен. «Это была бизнес-возможность, не реализовать которую оказалось просто нельзя, – рассказывает он. – Отечественные компании к тому времени уже почувствовали серьезную конкуренцию и осознали, что без эффективных западных технологий управления им не обойтись. Но чтобы повышать эффективность бизнеса в России, требовалась команда консультантов, которая не только имеет доступ к международному консалтинговому и внедренческому опыту, но и понимает специфику бизнеса «по-русски». Поэтому многие российские клиенты и выбирали Columbus IT». Однако настоящий успех ждал компанию с выходом системы управления предприятием класса ERP II– Axapta, разработанной компанией Damgaard. После ее анализа сотрудники Columbus были удивлены, насколько продвинутым для того времени оказался этот продукт, и, несмотря на кризис 1998 года, серьезно инвестировали в его локализацию. Кроме того, Мартынов решил не просто продавать и внедрять эту систему, а создать партнерскую сеть. Первые 3 – 4 внедрения Columbus провела самостоятельно, а затем работников из других компаний начали обучать продаже и внедрению продукта, за что они получали часть прибыли. Таким образом, за год Columbus IT Partner Russia удалось охватить многие регионы России и СНГ. Считается, что именно Мартынов сумел раскрутить в стране систему Axapta до такой степени, что по престижности это ERP-решение вплотную приблизилось к признанным мировым лидерам – SAP, Oracle и BAAN.
К слову сказать, это не единственное сложное, но верное решение, принятое Мартыновым в тяжелые времена. Так, нынешний вице-президент по маркетингу штаб-квартиры Columbus Алена Геклер вспоминает, как во время кризиса 1998 года бизнесмен нашел способ не понижать зарплату сотрудникам и работать без убытков, хотя себе он не платил больше года. «Это помогло ему удержать многих высокопрофессиональных людей на долгие годы. Также он принял решение не снижать затрат на маркетинг, что в дни дефолта было очень странным. Но именно это мудрое решение помогло компании резко подняться в 1999 – 2000 годах», – добавляет Геклер.
В 2001 году компания Damgaard слилась с другим датским разработчиком бизнес-решений – Navision. Новая компания приняла решение выкупить всех дистрибуторов системы Axapta в Восточной Европе. И вот, когда участники сделки уже были готовы подписать все документы, представители Navision поставили условие – сделка состоится только в том случае, если Navision в России и СНГ возглавит Влад Мартынов. «Для меня это предложение было привлекательным, потому что я увидел в нем возможность получить новый опыт, поработать в международной софтверной компании», – вспоминает бизнесмен. И Мартынов решился: он продал свою долю в Columbus и в ноябре 2001 года перешел в Navision на должность генерального директора в России и странах СНГ.
Дресс-контроль
Работа Мартынова в Navision оказалась чрезвычайно успешной: в течение двух лет подряд наблюдался стопроцентный рост объемов продаж. Это и был тот самый «прорывной» показатель, который привлек к российской Navision внимание Microsoft. В 2003-м, через год после того, как корпорация Билла Гейтса приобрела Navision, подразделение Мартынова – Microsoft Business Solutions – признали самым успешным в компании, а его самого назвали лучшим менеджером Microsoft и наградили Eagle Award. Такого орла ежегодно получает только один сотрудник редмондского гиганта.
Во время праздничного ужина с Биллом Гейтсом и Стивом Балмером Мартынов затронул больную тему: после покупки Navision корпорация вступила в прямую конкуренцию с партнерами – разработчиками программного обеспечения, также продающими бизнес-системы. Руководители Microsoft не знали, как решить эту проблему, и Мартынов предложил им несколько идей. Надо полагать, идеи были восприняты положительно, ведь после этого его пригласили на должность директора по работе с партнерами Microsoft. «Конечно, я согласился. Хотя и сознавал, что это рискованный шаг, – комментирует Мартынов. – Уехать из страны, где тебя хорошо знают и уважают, оставить отлаженный и успешный бизнес и взяться в чужой стране с неизвестной тебе командой за абсолютно новое дело – такие попытки вывести себя из «зоны комфорта» приводят не только к позитивным, но и к негативным последствиям. После принятия подобных решений приходится очень много работать».
За два года жизни в американском городе Редмонд Владу Мартынову пришлось познакомиться с неизвестными доселе тонкостями работы в гигантской компании. Например, когда он решил открыть на корпоративном веб-сайте раздел регистрации и анкетирования партнеров, выяснилось, что данная работа согласно сложившимся правилам будет передана крупному системному интегратору, пройдет ряд согласований, займет энное количество времени, и ее стоимость составит шестизначную сумму в долларах США. «Коллеги, – заявил тогда бизнесмен, – речь идет всего лишь о том, чтобы написать HTML-страницу. Давайте, я сделаю это сам!»
Однажды с новоиспеченным директором отдела по работе с партнерами приключилась и вовсе казусная история. Мартынов был чрезвычайно удивлен, когда осознал, что, несмотря на то что вся компания не чурается джинсов, именно его отдел ходит исключительно в брюках. Причина столь загадочного явления оказалось одновременно смешной и печальной: одна американка очень добивалась получить должность Мартынова и, раздосадованная неудачей, пустила слух, что русские менеджеры считают, будто только никчемные специалисты ходят на работу в голубых джинсах. Чтобы разрешить эту проблему, Мартынов созвал весь отдел на общее собрание и сказал: «У меня есть серьезное заявление. Вы думаете, будто я не люблю людей, которые носят голубые джинсы. Но я должен сказать правду: на самом деле я не люблю тех, кто носит черные джинсы!» Эти слова вызвали у сотрудников шок сильнее прежнего, но потом одна японка рассмеялась, и все поняли, что начальник шутит. «Вы что, обалдели? – смеясь, продолжил Мартынов. – Для русских в советское время джинсы являлись одним из символов свободы!» Так он развеял очередной миф о стране водки и белых медведей.
Возвращение к истокам
«Когда стратегия работы с партнерами была оформлена, я подумал – и что дальше? Я, конечно, понимал плюсы работы в Microsoft, но были и минусы, – признается Мартынов. – Я видел мощную бюрократическую машину, огромное количество людей, обслуживающих ее, и многие другие негативные аспекты деятельности в крупной корпорации. Плюс ко всему, даже если я проработаю в Microsoft десять лет, вторым Биллом Гейтсом мне все равно не стать».
Поэтому когда в августе 2004-го к Мартынову обратился за помощью Майкл Габо, 16 лет назад основавший Columbus IT Partner, русский менеджер заинтересовался. Компания к тому времени находилась на грани банкротства. Коэффициент ее платежеспособности (отношение собственного капитала к активам) составлял менее 2%. Габо увидел в бывшем партнере идеального президента Columbus. Во-первых, Мартынов понимал клиентов системного интегратора, так как сам раньше работал в компании, пользовавшейся его услугами – PepsiCo; во-вторых, опыт работы в качестве локального партнера помог ему изучить Columbus изнутри; в-третьих, служба в Navision и Microsoft дала ему понимание тенденций развития рынка бизнес-приложений.
После разговора с Габо Мартынов сел за разработку стратегии компании на ближайшие три года, что заняло у него всего несколько дней. Работая в других местах, он все равно следил за судьбой Columbus, так что все проблемы фирмы были для него очевидны. Будущий президент четко понимал, что необходимо сделать, чтобы вывести компанию на прибыльность.
Однако после встречи с советом директоров шведского банка Nordea – основного акционера Columbus – Влад Мартынов был вынужден отказаться от предложения. «Им понравилась моя стратегия, но ее четкого одобрения я не получил, – рассказывает он. – Я увидел настороженность и нерешительность консервативных скандинавских банкиров. Для меня же возвращение в Columbus, да еще в такой должности, было важным шагом. Я собирался посвятить этому проекту как минимум два-три года своей жизни. Поэтому влезать во все это без поддержки акционеров не захотел». Тогда менеджер уехал обратно в Штаты.
А в декабре 2004 года Майкл Габо опять позвонил Мартынову и сообщил, что пакет акций Nordea выкупил самый богатый человек Дании предприниматель Иб Куно. «Он совсем другой! Он как ты! И он ждет тебя!» – кричал Габо в трубку. Мартынов купил билет и буквально на следующий день прилетел в Копенгаген. После рождественского ужина он показал бизнесменам трехмесячной давности файл со стратегией развития Columbus и рассказал все, что думает по этому поводу. После этого Куно и Габо вышли на минуту из комнаты, а по возвращении заявили: «Мы хотим, чтобы ты возглавил компанию. Завтра!» Завтра Мартынов не мог – в то время он еще работал в Microsoft. К исполнению обязанностей на новом месте он приступил через полтора месяца.
В гостях у сказки
Влад Мартынов признается, что безмятежная Дания напоминает ему сказки Андерсена. Эта страна по духу очень социалистическая, люди там работают довольно расслабленно, наслаждаясь высочайшим уровнем социальной защищенности. Поэтому до приезда Мартынова штаб-квартира Columbus напоминала российские госучреждения, в которые люди, как известно, приходят не на работу, а «на службу». Новый президент пришел к выводу, что в первую очередь надо провести «чистку рядов». Он сократил количество датских сотрудников, сделав штаб-квартиру международной, и провел реорганизацию – вывел часть функциональных подразделений из Дании в США и Россию. Например, кадровая и маркетинговая службы теперь находятся в России, а PR-департамент планируется передислоцировать в Америку, где находятся основные международные PR-агентства. В Дании оставили службы финансов и контроля – это связано с требованиями Копенгагенской фондовой биржи, на которой торгуются акции Columbus IT.
Сооснователь российского офиса Columbus IT, а ныне – председатель совета директоров и основной акционер американской компании VDM Holding Дмитрий Бутерин вспоминает, как побывал в гостях у Влада Мартынова после того, как тот уже прожил в Дании полгода: «Его квартира была аскетически пуста. Он был так сфокусирован на новых задачах, что просто не мог найти времени на покупку мебели».
Возможно, именно такая целеустремленность и помогла Мартынову найти выход из нелегкой для компании ситуации. Columbus IT всегда развивалась по партнерской модели: в каждом регионе нанимались локальные менеджеры, которым передавался миноритарный пакет акций. Но год назад команда Мартынова пришла к выводу, что именно эта модель мешает им сегодня развиваться: получилось, что компанию представляют 22 совершенно неуправляемых «удельных княжества». Было решено выкупить акции фирмы у партнеров в ключевых странах. В результате оборот Columbus IT в мире составил в 2005-м около $105 млн, увеличившись на 12% по сравнению с предыдущим годом. Как официально признали в Microsoft, в 2005 году Columbus IT стала крупнейшим в мире партнером корпорации по решениям для бизнеса. Прибыль компании по итогам 2005 года выросла на 70% – с $2,2 млн до $4 млн. В настоящий момент капитализация Columbus составляет около $120 млн.
«Сейчас я серьезно думаю о привлечении американских и европейских, а возможно, и российских инвесторов в создание фонда, который будет вкладывать средства в старт-апы в области ИТ, – говорит Влад Мартынов. – Мне нравится работать в команде с динамичными, вдохновленными общей идеей и разделяющими общие принципы людьми. Я хочу достигать успеха вместе с ними».
Что такое Columbus IT
Год основания: 1989
Сфера деятельности: ИТ-консалтинг
Основные акционеры: Consolidated Holdings (34,99%), Gaardboe Holding (18,32%)
Оборот в 2005 году: $105 млн
Прибыль в 2005 году: $4 млн
Конкуренты: Tectura, ePartners, Watermark, Iteration2
Штат: 943 сотрудника
Резюме Владислава Мартынова
Год рождения: 1969
Образование: Московский кооперативный университет, магистр экономики
Профессиональный опыт:
2005год – настоящее время: президент Columbus IT;
2003 – 2005: Microsoft, директор по работе с партнерами;
2001 – 2003: Navision CIS, генеральный директор;
1997 – 2001: Columbus IT Partner Russia, генеральный директор;
1994 – 1997: Arthur Andersen, старший менеджер консалтингового отдела;
1992 – 1994: PepsiCo, заместитель финансового директора российского отделения;
1991 – 1992: Horizon Technology, директор по развитию PWS/IDEAS
Хобби: горные лыжи, сноуборд
* признан в России иностранным агентом
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
