Объективные обстоятельства

Затраты на модернизацию информационной системы составляют немалую часть бюджета ИТ-подразделений. Руководители информационных служб отвечают за постоянное расширение функций систем, обновление аппаратного парка и программного обеспечения и соответствие их бизнес-процессам. По мнению ИТ-директоров, главное при проведении модернизации – не помешать основному производственному процессу компании.

Андрей Романов, заместитель директора по ИТ корпорации «Быстров»:

«В нашей компании четко определены состав и параметры компьютерной техники, которые используются в информационной системе. Это поставщики, бренды, технические характеристики и варианты замены оборудования. Все они изложены в специальном документе. Он разрабатывался специалистами отдела информационных технологий. Практически мы сами определяем сроки и очередность модернизации, а также необходимые объемы денежных средств.

Инициатива проведения модернизации зависит от технологических новинок, появления новых решений или от развития бизнеса, и как следствие возникновения новых управленческих задач. Зачастую технологические новинки могут заметно облегчить текущие задачи. К примеру, просто выход нового процессора Pentium IV, чуть большего по скорости, не приведет к существенному технологическому прогрессу. А выход процессора SPARC-IV, позволяющего без больших вложений значительно увеличить вычислительную мощность серверов, заставляет задуматься о проведении такой модернизации.

Большое внимание в нашей компании мы уделяем безопасности модернизации для производственного процесса. При проведении серьезного обновления программного обеспечения или компьютерного оборудования мы всегда готовим вариант отхода на предыдущую конфигурацию, чтобы в случае возникновения проблем с новой техникой или программным обеспечением можно было вернуться к рабочему варианту и обеспечить бесперебойную работу пользователей. А тем временем мы спокойно проанализируем сложившуюся ситуацию».

Павел Григорьев, руководитель центра информационных технологий сети строительных гипермаркетов «Максидом»:

«Руководство «Максидома» прекрасно осознает всю значимость корпоративной информационной системы (КИС), поэтому основные решения в этой области  принимаются при непосредственном участии генерального директора. Конечно, закупка одного компьютера приказом гендиректора не оформляется. Но все другие изменения в информационной системе происходят только после согласования с руководством.

Прежде чем составить план работы на год, мы оцениваем, какие изменения необходимы в аппаратной и программной частях КИС. Увеличение количества магазинов, изменения в номенклатуре товаров (около 60 000 наименований), расширение предоставляемых услуг – все это неизбежно ведет к непрерывной адаптации КИС.

Мы также составляем перечень задач, которые еще не охвачены автоматизацией. С развитием компании появляются новые бизнес-процессы, поддержка которых тоже включается в КИС. Конечно, бюджет у нас не безграничен, как и в других фирмах. Поэтому мне приходится устанавливать приоритеты – определять порядок важности задач для бизнеса компании.

После формулирования новых проблем специалисты нашего ИТ-центра решают, какие существующие задачи требуют доработки. Здесь очень важно помнить об экономической составляющей всех усовершенствований. Нужно сделать выбор, как в анекдоте: «Иногда лучше новых и чистых детей наделать, чем старых мыть».

После принятия политического решения генеральным директором я готовлю список необходимых затрат: нужна ли покупка новой компьютерной техники, какими силами будет создано новое программное обеспечение, а может, выгоднее купить готовое.

Модернизация – это объективная неизбежность, которая влечет за собой перемены в компании. Постоянно надо кого-то переучивать, заставлять людей отказываться от старых бизнес-процессов. Но от этого никуда не деться, это часть нашей работы».

Сергей Жилкин, директор по ИТ компании «Рязанская ГРЭС»:

«Необходимость проведения модернизации в первую очередь зависит от новых управленческих задач. В энергетике модернизация систем напрямую связана с комплексной реформой отрасли. Исторически сложившиеся энергохолдинги занимаются разными видами бизнеса: генерацией, передачей, сбытом и другими. В этих условиях получение достоверной информации в режиме реального времени ощущается руководством особенно остро. Перекрестного субсидирования больше нет. Руководителям как холдинга, так и обособленного предприятия необходимо знать не только величину и сферу затрат, но и почему эти затраты возникают. Такая информация нужна «день в день».

В принципе модернизация может помешать основному производственному процессу. Эта ситуация возникает в том случае, если руководство, создавая систему управления предприятием, воспримет предлагаемое рынком решение как панацею от всех проблем. Чтобы этого не произошло, надо иметь в виду, что, во-первых, существующее и успешно внедренное на другом предприятии решение придется адаптировать «под себя» с привлечением руководства и ключевых специалистов своего предприятия. Во-вторых, при выработке стратегии построения корпоративной системы необходимо придерживаться методики «горячей» автоматизации, когда внедрение КИС идет без отрыва от производства. При таком подходе неизбежно возникают вопросы интеграции с уже существующими на предприятии системами. Зато срок введения полноценной работающей системы реально сократить до двух-трех лет. Тогда как среднее время внедрения ERP-системы в компаниях класса энергохолдингов оценивается специалистами и энергетиками в семь лет. Ни для кого не секрет, что в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня оказались предприятия электроэнергетики, подобная задержка очень критична для бизнеса».

Андрей Педоренко, начальник управления ИТ группы «АльфаСтрахование»:

«Процесс модернизации программного обеспечения условно делится на четыре этапа: инициализация, постановка задачи, собственно кодирование и ввод в эксплуатацию. Обычно проект начинается с разработки заявки, которую готовит сотрудник одного из бизнес-подразделений и передает в управление информационных технологий (УИТ) на экспертизу и оценку. С этого момента начинается следующий этап: экспертиза задачи и ее формализация. Если это внутренняя программная разработка, то ей присваивается приоритет, выделяются ресурсы, и она ставится в план работы УИТ. Если же требуется модернизация ПО внешнего поставщика, процедура прохождения заявки сложнее. Требуется экспертиза фирмы-разработчика, составление техзадания, юридическое оформление соглашения на доработку и – часто – согласование бюджета. С одной стороны, взаимодействие с внешним разработчиком – более затратный процесс, чем с внутренним. В то же время этот процесс более контролируемый и формализуемый. В любом случае второй этап – один из ключевых при модернизации.

Третий этап – кодирование – обычно стандартен и хорошо контролируется в рамках проектного подхода. Для этого существуют и используются, в частности в нашей компании, различного рода планировщики задач.

Гораздо более сложен с точки зрения формализации и регламентирования этап внедрения. Его самая важная функция – тестирование. На этой стадии выявляются недостатки системы, которые могут иметь самые негативные последствия для завершения разработки, вплоть до отказа принять ее результаты. Для приемки результатов от внешнего поставщика у нас в компании введены стандартизованные процедуры: доработка в тестовой среде, создание отдельной группы тестировщиков, выявление ошибок и недоделок, оформление результатов проверок в виде формальных протоколов. Масштаб такого рода работ зависит от сложности и критичности для бизнеса модернизируемой функции. Наш опыт, приобретенный в проектах внедрения внешних систем, показывает, что формализация процесса приемки – это необходимость даже для небольших и некритичных доработок».