Общий незачет

На прошлой неделе команда менеджеров среднего звена сети бюро путешествий «Куда.ру» выразила недоверие своему руководству. «После очередного собрания большинство директоров пришли к неутешительному выводу, что в компании «Куда.ру» никогда не будет ничего хорошего и выход один: увольняться», – написали они в своем обращении к гендиректору «Куда.ру» Бугаю Сельчуку. Это письмо появилось на одном из туристических сайтов и через несколько часов было удалено по просьбе руководства «Куда.ру».

До сих пор представители холдинга «Туральянс», в который входит «Куда.ру», не комментировали ситуацию, сложившуюся в компании. С этой целью мы и пригласили Игоря Корепанова, заместителя председателя совета директоров «Туральянса» в «Бойцовский клуб» «Ко».

Кроме того, столь необычное событие дает повод обсудить еще одну тему. Какие условия способствуют наиболее полной реализации возможностей сотрудников и их эффективной работе? Комфортные условия командной игры или не слишком приятная ситуация внутрикорпоративной конкурентной борьбы?

Оппонентом Игоря Корепанова стал Александр Кравцов, президент группы компаний «Руян» (владелец марок «Раптор», «Экспедиция», Salton).

Игорь Корепанов, «Туральянс»:

«Компанию можно сравнить с футбольной командой: перед всеми участниками поставлена одна цель – выиграть матч. Но эту цель невозможно достичь без учета индивидуальности каждого футболиста: кто-то лучше подает, без кого-то не обойдется защита. И каждому приятно не только когда хвалят всю команду, но и когда тренер выделяет его личные заслуги. Поэтому обязательно должно ,быть и внутреннее соревнование. Если его нет, то все прекрасно проводят на работе время в приятном обществе, но перспективы такой команды безрадостны – рано или поздно она станет аутсайдером.

Продажа любого товара невозможна без соревнования между продавцами. Их заработок зависит от того, сколько путевок они продали. Статус менеджеров в компании формируется в зависимости от того, кто сколько продал, кто лучше обслужил клиента. Такую схему мы постоянно поддерживаем с помощью различных бонусов и поощрений. И такой подход, насколько я знаю, работает не только в туристической отрасли. Рекламные, страховые компании, агентства недвижимости – все эти системы построены на стимулировании соревнования между ними за достижение оптимального результата.

В туристической отрасли клиент крепко привязан к своему менеджеру. До сих пор основную роль в общении с потенциальным туристом играют квалификация продавца, объем знаний о конкретном курорте, набор посещенных менеджером стран и отелей, а также разговорный талант, умение красиво щебетать, убеждать клиента в правильном выборе. Один-два раза клиент съездит на курорты, где этот менеджер бывал, а потом захочет чего-то нового. А менеджер, допустим, в иных местах не был. Что делать? Терять клиента? Сейчас мы внедряем в компании новую систему, при которой все менеджеры будут уравнены в доступе к большой информационной базе. Когда она заработает, соревнование только обострится, ведь все будут поставлены в равные информационные условия.

Основная специфика туристического бизнеса состоит в том, что продается не конкретный товар, который можно увидеть и потрогать, а мечта о будущем отдыхе. Это делает наш бизнес непохожим на большинство других. Многие работают в сфере туризма как раз из-за ее нестандартности. Но с развитием спроса и появлением новых предложений на рынке успех будет достигаться только путем внедрения новых технологий массового обслуживания и умением удовлетворять индивидуальные запросы клиента. А с технологизацией туристической деятельности этот драйв, вызванный необходимостью каждый раз решать новую задачку, пропадает. Это все равно что маленькую мастерскую по созданию художественных изделий переделать в фабрику массового производства. Думаю, нам придется убеждать часть сотрудников в перспективности именно такого варианта развития. Сейчас многие воспринимают новую систему настороженно. Что же касается внутренней критики в наш адрес, то это признак развивающегося организма.

Я понимаю: даже если команда состоит из звезд мирового футбола, то без сыгранности и взаимной человеческой поддержки она все равно не сможет победить в чемпионате Европы. Но бизнес, как и спорт, – это в первую очередь соревнование».

Александр Кравцов, «Руян»:

«Есть разные виды бизнеса и разные типы компаний. Если мы строим коммерческое объединение лагерей принудительного содержания, вполне вероятно, что команда там не нужна. Я недавно был в городе Карабаш Челябинской области. Это самый грязный город в мире. Там добывают медь. В Карабаше люди работают за большие деньги; говорят, через несколько лет такого труда у них вываливаются все зубы. Я допускаю, что команда там не нужна. Более того, сомневаюсь, что в такой «компании» вообще можно построить команду – по крайней мере в нашем понимании этого слова. Но это тоже бизнес. И он может быть доходным.

Создание команды – не самоцель. Цель любой компании, на мой взгляд, – раскрытие человеческого потенциала. Как мне кажется, не требует доказательств тезис о том, что компании, в которых человеческий потенциал раскрыт максимально, выигрывают у фирм, лишенных этого преимущества. Так вот создание команды не единственный, но, думаю, лучший и как минимум самый универсальный способ раскрыть потенциал сотрудников.

Команда людей, объединенная общей целью, может быть намного эффективнее, чем группа индивидов, работающая по расписанным должностным инструкциям. Мне очень нравится фраза Сент-Экзюпери: «Заставь их строить башню – и они станут братьями, брось им маковое зерно – и они перережут друг другу глотки». Команда в моем понимании – это группа людей, которые строят башню.

Коллектив сотрудников – это тонкий механизм, который могут «настраивать» редкие люди. Это как гитара. Все видят, что в ней есть струны, дека, но виртуозно сыграть могут единицы. Можно продолжить аналогию: есть Паганини, есть Моцарт и есть Сальери. Слова пушкинского героя «музыку я разъял как труп» можно интерпретировать как выражение по сути той точки зрения, что «команда не нужна». И Сальери может стать успешным бизнесменом – вопрос только в том, что это будет за бизнес.

Я считаю, что люди, безусловно, главный ресурс любой компании. Более того, в России конкурентная борьба по большому счету разворачивается лишь за квалифицированный персонал. И обеспечение гармоничных отношений в компании – наилучшая инвестиция в собственное будущее для любой организации. Возьмем традиционный для российской компании конфликт отдела производства с отделом продаж. В 99% случаев продавцы уверены, что если бы у них был хороший продукт, они бы и продавали его более успешно. «Производственники», в свою очередь, уверены в том, что если бы «отдел продаж умел продавать», то их замечательный товар уже давно бы сметали с прилавков. Что делают руководители компаний? Проводят тим-билдинг, налаживают логистику, нанимают консультантов. Пытаются таким образом устранить следствия проблемы. А причина в том, что люди, работающие в отделе продаж, могут быть симпатичны либо несимпатичны производителям продукции. И наоборот. Поэтому надо не вкладывать дополнительные средства в тренинги, а обеспечивать особую атмосферу в компании, создавать пресловутую команду».