Обут, одет и застрахован

В начале сентября группа компаний «Обувь России» начала оформлять полисы ОСАГО в своих магазинах. На приобретение полиса можно получить целевой микрозаем. Партнером проекта стала крупная страховая компания – «Ингосстрах».

«Обувь России» вот уже несколько лет подряд осваивает новые рынки – микрофинансирования, страховых услуг, косметических препаратов, одежды, товаров для дома. Казалось бы, зачем столько всего?

Часто это действительно оправданно и позволяет компании больше зарабатывать, но иногда выход на новые рынки – всего лишь удобный способ вывода денежных средств из компании. По словам владельца ГК «Обувь России» Антона Титова, в его случае диверсификация бизнеса – способ повышения лояльности для покупателей. «И это мировой тренд в ритейле», – утверждает он.

Тапки в кредит

Родители Антона Титова в середине 1990-х занимались продажей обуви в Новосибирске. Его отец владел небольшим производством, которое создал с нуля – приобрел оборудование и открыл фабрику. «Поэтому мое профессиональное будущее для меня было очевидным, – рассказывает Антон Титов. – В 2003 г. я основал компанию «Обувь России». Больших инвестиций не потребовалось: мою семью уже хорошо знали в обувном бизнесе, поэтому первые годы я работал по товарным кредитам плюс продавал обувь своего производства».

Ассортимент первого магазина Westfalika (под таким брендом Антон Титов решил продавать обувь), по признанию бизнесмена, подобрался совершенно стихийно: не было ни концепции магазина, ни понимания целевой аудитории. Все это появилось немного позднее. Обувная сеть Антона Титова, выстраиваемая не без помощи семейных ресурсов, стремительно росла. Уже в январе 2004 г. готовилось к открытию 30 магазинов Westfalika, а в апреле того же года была приобретена сеть «Рособувьторг». Цену сделки в компании не раскрывают. Магазины «Рособувьторга» располагались в привлекательных местах, то есть, по сути, компания покупала именно места для магазинов.

К 2005 г. стало ясно, что своего производства уже не хватает, поэтому Антон Титов разместил первые заказы на фабриках Китая. Годовая выручка компании в 2005 г. составила 302 млн руб. Российский обувной розничный рынок тогда только начинал развиваться, постепенно на него стали выходить зарубежные бренды, появлялись новые форматы торговли. Но в целом рынок был низкоконкурентным, поэтому возможностей для роста было достаточно. «Кстати, обувной рынок до сих пор остается слабо насыщенным и слабо консолидированным, – говорит Антон Титов. – Обувной рынок – это рынок нестандартных товаров, поэтому на нем невозможно достичь такой степени консолидации, как, например, на рынке сотового ритейла, бытовой электроники. Так, на Топ‑25 крупнейших обувных сетей сейчас приходится не более 15–20% рынка. В некоторых сегментах конкуренция все еще невысокая, например, в среднеценовом. В ряде регионов, в которые выходим, мы практически не сталкиваемся с конкуренцией, в них слабо представлены глобальные и федеральные сети. Так, сейчас у нас 450 магазинов, а емкость рынка для всех наших брендов (у нас сейчас пять розничных сетей) оцениваем в 3000 магазинов, поэтому есть куда расти».

Постепенно оформилось понимание целевой аудитории. 80% покупателей «Обуви России» – женщины 30–35 лет, ценовой сегмент – средний и средний плюс. В 2006 г. у компании появился обувной супермаркет «Пешеход», в котором продается как обувь под одноименной маркой, так и стоковые позиции сети Westfalika. А в 2007 г. «Обувь России» предложила совершенно новый продукт: кредит на обувь. «В это время потребительское кредитование активно развивалось в сетях, торгующих бытовой техникой, – поясняет свою идею Антон Титов. – Мы видели, что благодаря доступному кредитованию продажи растут, и решили перенять опыт. Правда, без сложностей не обошлось: банки долго не соглашались на потребительское кредитование в обувных магазинах. Три месяца ушло на переговоры, в итоге нашу затею поддержало отделение «Русского стандарта» в Новосибирске. Процентов по кредиту не было предусмотрено, банк получал свою долю от торговой наценки».

Крем для обуви, ног и лица

Кризис 2008–2009 гг. компания пережила достаточно спокойно: ввела систему эквайринга и запустила программу «Обувь в рассрочку» без участия банков. А в 2011 г. Антон Титов снова удивил рынок, запустив линию косметики Westfalika Medical. В обувных магазинах логично продавать крем для обуви, но предприниматель решил иначе. «В партнерстве с московской компанией «Аделейд» мы разработали несколько разных рецептов крема для ног, – рассказывает Антон Титов. – У каждого крема свое узкое предназначение, и это отличает нас от конкурентов. Дело в том, что мы продаем нашу косметику в среднем и нижнем ценовом сегментах, а здесь до нас были только кремы общей направленности. Тестовая серия разошлась очень хорошо, клиенты магазинов стали интересоваться нашей косметикой. Сейчас доля косметической линии Westfalika Medical в розничной выручке составляет порядка 1%».

Поневоле вспоминаются Эмиль Золя и его «Дамское счастье». Главный герой романа начал с продажи тканей и постепенно расширил ассортимент вплоть до мебели и предметов декора, задавив всех конкурентов в округе.

В 2013 г. «Обувь России» вышла на рынок микрофинансирования. «Если обратиться к мировым трендам в ритейле, то магазины уже конкурируют с банками в области микрофинансирования и кредитных предложений, – делится наблюдениями Антон Титов. – Недавно у нас появилась своя платежная система «Арифметика», потому что нашему клиенту удобно, зайдя в магазин, сделать, например, денежный перевод. Или купить полис ОСАГО. Все это уже никого не удивляет в магазинах, торгующих мобильными телефонами. Немного времени, и подобные услуги перейдут в ритейл. Банкам останутся другие, более сложные финансовые продукты вроде ипотеки. Кстати, нашей системой «Арифметика» уже заинтересовались и другие розничные магазины».

Но представители банковской сферы на данный момент не рассматривают ритейлеров как возможных конкурентов. «В мире в целом подобный тренд не является устойчивым, поскольку все-таки у банков гораздо больше возможностей и ресурсов для предоставления кредитных займов на любые суммы – от $100 до нескольких миллионов или даже десятков миллионов, – комментирует генеральный директор eToro Павел Салас. – В западных странах проблем с этим нет никаких, поскольку ставки по ссудам и различным займам там очень умеренные и необременительные для заемщиков. В России же ситуация совсем другая – банки вынуждены выдавать кредиты в нынешних условиях по ставке не ниже 15% годовых, а потребительские займы чаще всего достигают 25%. При таком обременении многие заемщики просто не могут себе позволить купить какие-либо товары в кредит, из-за чего сами ритейлеры и даже производители некоторых товаров вынуждены вводить собственные программы подобного финансирования – так, например, часто делают автопроизводители. Таким образом, в случае с Россией подобная мера вызвана скорее нуждой, чем желанием ритейлеров отнять часть рынка у банкиров».

Микрофинансирование может стать для ритейла достаточно рискованной затеей. «Здесь встает вопрос со сбором платежей по займам, выданным ритейлером самостоятельно, так как кредиты в точках продаж – это кредиты с большим уровнем просрочки, а оборачиваемость капитала в ритейле должна быть высокая, – поясняет начальник отдела банковских продуктов банка «Глобэкс» (Группа «ВЭБ») Ирина Волис. – В связи с этим самостоятельное кредитование ритейлерами физлиц сегодня невыгодно и нецелесообразно. Кроме того, трендом можно назвать снижение популярности POS-кредитования, поскольку сейчас клиент достаточно грамотен, чтобы начать сравнивать ставки, сроки и иные условия предоставления займа. Мы видим, что клиенты готовы собирать большее количество документов и ждать решения банка для получения обычного потребительского кредита на более выгодных условиях. Помимо этого, кредитование населения прежде всего связано с оценкой платежеспособности клиента. В данном случае необходим целый штат людей, знакомых с основами андеррайтинга, который может себе позволить только банк».

Стоит отметить, что с этой проблемой «Обувь России» пока справляется. Сотрудники компании обучаются в специализированных центрах. «Прошедших обучение продавцов у нас нередко пытаются сманить сами банки», – хвалит свой персонал Антон Титов.

Продолжая линию на диверсификацию, «Обувь России» вывела на рынок марку верхней одежды Snow Guard, создала интернет-магазин товаров для дома, расширила линейку косметических препаратов. Одежда уже занимает 10% розничной выручки, Westfalika Home приносит 5% «В целом на сопутствующие товары у нас приходится уже до 30% розничной выручки», – поясняют в компании.

Бренды и тренды

Тренд на диверсификацию бизнеса в ритейле пока больше заметен в западных компаниях. Так, обувная марка Geox успешно торгует одеждой и аксессуарами. Немецкая компания Tchibo, известная в России как продавец кофе, выпускает фирменную одежду, бытовую технику и предметы домашнего быта. Кроме того, Tchibo занимается туристической и страховой деятельностью.

«Диверсифицируйся или умри», – сказал генеральный директор RusHOLTS Александр Кузьмин, и поставщик автокосметики и автоаксессуаров пополнил ряды игроков кофейного рынка России. RusHOLTS – многопрофильный холдинг, специализирующийся на нетопливном сегменте бизнеса сетей АЗС.

«Десятки лет мы поставляли non food на АЗС (и в гипермаркеты), сами заправлялись топливом и все время удивлялись: «Почему кофе на АЗС такой дорогой и невкусный?», – рассказывает Александр Кузьмин. – Решили разобраться. Увидели, что традиционные профессионалы-поставщики считают АЗС задворками кофейного рынка, посему поставляют на заправки зерно самого низкого качества, устанавливают слабые кофемашины, не обслуживают их должным образом. Решили попробовать сами создать правильный кофейный бизнес. За четыре года мы выстроили целое направление кофейного бизнеса и предложили комплексную бизнес-модель развития кафе при АЗС. В нее вошли и дистрибуция, и сервис для профессиональных автоматических кофемашин, и поставки зернового кофе именно для кофейных суперавтоматов, и разработка ИТ-решений, в т. ч. для удаленного мониторинга кофемашин. Кофемашина с удаленным мониторингом продает вдвое больше чашек кофе, чем без него. Внедрение системы в крупную сеть стоило 2,5 млн руб. в год. В тот же год только на командировочных и разъездах сервисных механиков сеть сэкономила 5,4 млн руб. Стоимость поддержки системы в десятки раз меньше, чем внедрения, а экономия сохраняется. В результате компания выдержала испытание крупным внедрением: более 1000 АЗС, разбросанных по всей стране, демонстрируют рост продаж, иногда достигающий 400% за квартал. В сентябре 2015 г. запущен в эксплуатацию единственный в России Центр удаленного мониторинга кофемашин и технологического оборудования АЗС. В общем обороте RusHOLTS, планируемом на 2015 г., доход от кофейного бизнеса составит 25–30%».

В 2014 г. выручка компании «Обувь России» достигла 8,1 млрд руб., план на 2015 г. – 9 млрд руб. Начиная с 2010 г. выручка компании ежегодно прирастала на 40–50%. За пять лет выручка «Обуви России» увеличилась более чем впятеро. Несмотря на критику, предупреждения о рисках и прочие внешние факторы, выбранная «Обувью России» программа лояльности, безусловно, работает. А есть и неудачные примеры: так, супермаркет «Евросеть», где продавались товары для дома и кухни, не «выстрелил». Созданный компанией «Связной» проект Enter, ориентированный на огромное число товаров – от мебели до портативной техники, тоже не обрадовал результативностью. Не помогла даже реклама. По мнению аналитиков, неудача объясняется тем, что ассортимент Enter сильно пересекался с товарными группами «Связного». Клиенты просто не поняли, зачем ходить в новый магазин, когда есть проверенный старый. Диверсификация – полезная штука, но только если знать, зачем компании нужны новые рынки.