архив

Одинокий кошелек

Может ли обслуживание VIP-клиентов быть единственным видом деятельности банка? Ответить на этот вопрос призван эксперимент, поставленный бывшими владельцами Экспобанка, создавшими узкоспециализированную кредитную организацию M2M Private Bank.

Вплоть до последнего времени имена бенефициаров холдинга «Петропавловск Финанс» Андрея Вдовина и Кирилла Якубовского ассоциировались прежде всего с их банковским активом – Экспобанком. В опубликованном в феврале рейтинге российских миллиардеров, где Вдовину и Якубовскому приписано по 5,9 млрд рублей, партнеры названы «бывшими владельцами Экспобанка». В прошлом году он был продан английской группе Barclays и к настоящему времени переименован в Барклайс банк. Однако у его экс-владельцев есть и другие банковские проекты. В частности, в 2006 году Вдовин и Якубовский установили контроль над Национальным банком развития (НБР). Новые хозяева не стали интегрировать приобретение в состав банковского холдинга, а оформили его как отдельный проект, специализирующийся исключительно на private banking. Когда-то полноценный банк, НБР стал сворачиваться – закрыл кредитно-кассовые офисы и отделения, сократил операции на финансовых рынках, ликвидировал филиал в Санкт-Петербурге. Одновременно проводилась политика «разделения труда» между банковскими активами группы: корпоративный блок НБР был передан в Экспобанк, а состоятельным клиентам-физлицам Экспобанка было предложено перейти на обслуживание в НБР. Позднее поменялась и вывеска: Национальный банк развития сменил название на M2M Private Bank и стал первой специализированной кредитной организацией с российским капиталом, работающей на рынке private banking.

Равнение на владельцев
На общемировом фоне M2M кажется банком сравнительно демократичным. Если крупные западные структуры принимают на VIP-обслуживание только клиентов со средствами свыше $50 млн, то M2M согласен работать начиная со $100 000. К тому же вопросы, которые приходится VIP-банку решать в России, гораздо шире. «У них клиенты private banking – это люди за 50, которые в 80% случаев получили свои капиталы в наследство, а в этом банке обслуживались еще их отец, деды и прадеды. У нас в большинстве своем клиенты достаточно молоды, деньги они заработали сами, и в российском исполнении private banking – это классическое банковское обслуживание плюс wealth management, открытие счетов за границей, страхование», – говорит председатель правления M2M Private Bank Владимир Зражевский.
На сегодня под управлением банка находится порядка $450 млн. Более 75% клиентской базы – срочные депозиты физических лиц. Какую долю банк занимает на рынке, точно сказать невозможно, поскольку эксперты оценивают объем российского рынка private banking в России в диапазоне от $20 млрд до $200 млрд. Впрочем, по-видимому, финансовая устойчивость банка обеспечивается прежде всего благодаря средствам акционеров. «Самые главные и самые требовательные наши клиенты – наши владельцы», – заявляет Зражевский. Всего же, по его словам, в банке обслуживается порядка 800 клиентов, включая всех акционеров. Больше десятка клиентов числятся в списках Forbes и других рейтингах, с гордостью отмечает глава банка.
Но для акционеров держать деньги в собственном банке вполне естественно. А вот для привлечения внешних клиентов банк, подобный М2М, еще должен доказать свою жизнеспособность.
Хотя формально продажа Экспобанка никак не повлияла на М2М, фактически его положение изменилось. До сделки с англичанами М2М если не де-юре, то де-факто находился в составе крупной банковской группы, которая была способна оказывать клиентам весь спектр финансовых услуг. Правда, представители продавца фактически признают, что интеграции между универсальным и VIP-банком по большому счету не было. «Экспобанк – это был формат, который продавался, был интересен покупателю. Это ритейлер, снабженный хорошей сетью, IT-решениями, решениями риск-менеджмента, то есть упакованная коробка, готовая к продаже. В то же время существовал непрофильный бизнес, в первую очередь по обслуживанию VIP-клиентов, который не вписывался в эту коробку, не был предназначен для ритейлера с четким регламентом», – разъясняет Зражевский.
Тем не менее для российской – и не только – деловой практики стандартным считается существование подразделения private banking внутри универсального банка. Бизнес-модель, предусматривающая выделение этого бизнеса в самостоятельный банк, не имеющий возможности опереться на более широкую структуру, вызывает у многих специалистов большие сомнения.

Цена одиночества
Не все состоятельные люди склонны доверять свои сбережения банку подобной специализации, средних размеров, не являющемуся частью крупной финансовой группы и не располагающему раскрученным брендом. «Я и до кризиса не стал бы доверять сбережения банку с упомянутыми характеристиками. Для эффективного управления денежными средствами необходимо иметь надежное «плечо», которое есть, как правило, у крупных организаций», – подчеркивает управляющий партнер девелоперской и консалтинговой компании Panorama Estate Омар Гаджиев. Надежные и успешные организации, занимающиеся private banking, по его убеждению, передаются «из уст в уста», и выбор управляющей компании основывается зачастую на рекомендациях знакомых. Сейчас же, в эпоху кризиса доверия, хочется иметь полный контроль над собственными средствами. Поручать их «абы кому» было бы довольно неосмотрительно.
Кроме того, предприниматели больше доверяют банкам, обслуживающим их бизнес, и не всегда это их собственные структуры. «Если деньги компании идут через какой-то банк, то ее владелец будет там держать и личные средства. Кроме того, доверием продолжают пользоваться и зарубежные банки», – считает аналитик ИК «Ак барс Финанс» Полина Лазич. Учитывая динамику бегства капитала за рубеж, можно сказать, что за последние полгода многие крупные суммы ушли из страны (по данным ЦБ, в целом в 2008 году – $129,9 млрд), соглашается Дмитрий Парфенов, руководитель аналитического департамента ИК «Проспект». Причина – ограничения гарантирования банковских вкладов (700 000 руб.), риски девальвации, политической нестабильности. Причем деньги выводят во всех направлениях с диверсификацией по рискам и по видам вложений (доллары, евро, азиатские валюты, золото, другие активы).
«Если речь идет именно о создании банка, а не о выделении направления, специализирующегося на private banking, то мы считаем, что такое время в России еще не пришло, – заявляет заместитель директора департамента по работе с VIP-клиентами банка «Петрокоммерц» Илья Федукин. – Основная часть работы западных частных банков сконцентрирована на обслуживании семейных капиталов, передаваемых по наследству. Это позволяет им не прилагать значительных усилий к развитию собственных услуг и работать в рамках так называемой открытой архитектуры, получая за управление активами комиссионное вознаграждение. В России ситуация кардинально другая в силу того, что основная часть VIP-клиентов является владельцами капиталов в первом поколении. Банки, работающие на рынке private banking, пока только выстраивают долгосрочные отношения с клиентами и не могут отказаться от развития собственного набора услуг, апробация которых иногда происходит в розничном сегменте бизнеса».
«Создание банка, занимающегося исключительно private banking, в данный момент вряд ли оправданно, – соглашается директор департамента управления частного капитала Промсвязьбанка Петр Терехин. – Только при мощном банке, готовом оказать поддержку на любом этапе финансового обслуживания VIP-клиента и обеспечить замкнутый цикл реализации любого продукта/услуги, возможна эффективная реализация private banking».

Не «Макдоналдс»
Существуют определенные проблемы с прибыльностью специализированных банков. Как полагает Илья Федукин, private banking в отличие от «розницы» – низкомаржинальный бизнес. Это обусловлено логикой рынка, когда за объем предоставленных банку финансовых ресурсов клиент получает ценовые и другие преференции. Таким образом, средства, привлекаемые от VIP-клиентов, дороже средств, привлеченных от розничных клиентов, а кредиты, выданные VIP-кли­ентам, дешевле кредитов, предоставленных «рознице». То же происходит и с комиссионным вознаграждением.
Чтобы прибыльно работать, банк обязан для относительно небольшого сегмента VIP-клиентов обеспечить возможность получения максимально возможного перечня услуг на условиях, интересных для обеих сторон. Для этого все наиболее простые операции должны быть четко стандартизованы, автоматизированы и занимать минимум времени, чего иногда бывает сложно добиться без их обкатки на «рознице». В то время как более сложные задачи требуют «ручной» работы и соответствующей квалификации специалистов.
К этому надо добавить, что VIP-под­разделения крупных финансовых групп имеют возможность опереться на раскрученный бренд своих материнских структур. У М2М такой возможности нет.
Руководство банка не видит в этом проблемы. «Мы выглядим как департамент крупного банка, но принятие решений у нас происходит проще и быстрее. Понятно, что у нас нет пока идеальной модели, мы работаем в формате отдельного проекта чуть больше года. Есть небольшой минус в том, что мы не можем сказать: «Мы – часть великой империи», но нам это не мешает», – говорит Зражевский. Ведь, по мнению главы банка, даже в раскрученном бренде имеются свои недостатки. «Крупные банки с громким именем можно сравнить с шикарным «Макдоналдсом», – иронизирует он.

VIP-Кризис
Обкатывать рискованные бизнес-модели хорошо в спокойное время. В условиях рецессии банк, специализирующийся на одном виде бизнеса, рискует разделить судьбу этого сегмента. Между тем богатые люди особенно остро почувствовали дыхание дефолта. Правда, поскольку кризис обострился только в последнем квартале прошлого года, на годовой статистике он не сказался, и банки, занимающиеся VIP-обслуживанием, продолжают рапортовать об успехах. В Росбанке общее число клиентов на начало 2009 года превысило 1800 человек, в банке «Петрокоммерц» в последнее время оно увеличивалось в среднем на 30% ежегодно, и кризис не оказал серьезного влияния на средний количественный прирост. Об увеличении числа состоятельных клиентов заявили также в Промсвязьбанке и Райффайзенбанке.
Тем не менее, по экспертным оценкам, к концу 2008 года число российских миллионеров могло сократиться на 20 – 40%. В рублевом выражении на фоне роста валютных активов рынок снизился на 10 – 15%.
«Кризисные явления вызвали существенное перераспределение клиентов в пользу крупных операторов рынка private banking, продемонстрировавших стабильность в условиях высокой неопределенности финансовых рынков», – отмечает Илья Федукин из «Петрокоммерца». И хотя многие крупные банки ощутили приток клиентов, средний объем средств, передаваемых клиентами в управление, уменьшился.
Владимир Зражевский утверждает, что в банке практически не наблюдался отток клиентов. «Бесспорно, кто-то ушел, но кто-то и пришел. Категория людей, которые снимали деньги, – те, для кого это «единственный миллион», они беспокоились больше всех», – говорит он.
Если клиенты не разорятся, то опасности для банка нет, однако, как полагает Сергей Карыхалин из УК «Капиталъ», основной риск – сложность с наращиванием клиентской базы в дальнейшем. При этом разнонаправленность бизнеса в нынешних условиях также не панацея. «С диверсификацией такие банки опоздали. К примеру, набрать корпоративных клиентов сегодня непросто», – считает Полина Лазич. Ведь в случае возникновения проблем в своем банке обслуживание организации будет переведено, скорее всего, в один из банков с госучастием. Таким образом, даже если узкоспециализированный Private Bank вполне комфортно чувствует себя в нынешней нише, его дальнейшее развитие может вызвать большие вопросы.