Опасный номер «Балтики»
Огласив в марте итоги минувшего года, пивоваренная компания «Балтика» огорчила инвесторов. Она продемонстрировала мизерный рост производства. В то же время ее ближайший соперник – «САН Интербрю», наоборот, резко рванула вперед, на треть увеличив выпуск пива на своих российских заводах. Разница в достижениях конкурентов объясняется разным качеством управления.
«Балтика» – одна из самых узнаваемых российских торговых марок. Укрепляя имидж лидера экспортными контрактами, пивоваренная компания добралась не только до США и Японии, но и до таких экзотических стран, как Перу и Гвинея-Бисау. В родной стране у нее самая широкая среди пивоваренных компаний география сбыта и доля рынка в 20%. Но на этот раз победные реляции «Балтики» («показатели рентабельности остаются выше средних по отрасли», а доходы «полностью покрыли потребности в средствах на инвестиции») звучат как оправдание. В 2003 году компания увеличила выпуск пива лишь на 0,7%, несмотря на открытие двух новых заводов в Самаре и Хабаровске. К тому же этот рост ей обеспечили продажи лицензионной марки Carlsberg. В ноябре президент «Балтики» Таймураз Боллоев на пресс-конференции в Петербурге попытался объяснить стагнацию продаж акцизной политикой государства, тормозящей развитие пивного рынка. Год закончился, и Госкомстат подсчитал, что рынок подрос почти на 8%. А, к примеру, у завода «Вена» – «младшего брата» «Балтики» по холдингу ВВН – рост производства превысил 20%.
Отраслевые аналитики давно критиковали «Балтику» за слабый маркетинг и предрекали ей проблемы со сбытом. Прогнозы сбылись.
Питерский климат
«Балтика» никогда не жалела денег на рекламу и промоушн, но все же уделяла маркетингу гораздо меньше внимания, чем производству и логистике. Компания из года в год наращивала мощности работающих заводов, строила новые предприятия, открывала складские терминалы и собственные электростанции, закупала железнодорожные вагоны. А ее рекламный лозунг оставался неизменным: «Знаменитое пиво России». «Балтика» позиционировала свое пиво как напиток «для всех», не разделяя потребителей по возрасту, доходам и запросам и даже не пытаясь сочинить яркую и запоминающуюся рекламную концепцию. «С появлением в продаже таких марок, как «Клинское», «Бочкарев» и «Старый мельник», преимущество «Балтики», заключавшееся в сравнительно высоком качестве ее продукции, исчезло, – отмечает аналитик ОФГ Алексей Кривошапко. – После перехода конкуренции из области производства в область маркетинга и сбыта «Балтика» столкнулась с трудностями при реализации своих ведущих марок».
Характерный пример подхода компании к маркетингу – пивные коктейли «Пати Микс», которые компания выпускает с 2001 года. По данным «Бизнес Аналитики», сейчас рыночная доля «Пати Микс» меньше, чем у аналогичного напитка Redd’s от «Трансмарк», появившегося в продаже всего три месяца назад (0,02% и 0,03% соответственно). На раскрутку своих коктейлей «Балтика» по самым скромным оценкам в свое время потратила не менее $1 млн. Вряд ли ее конкурент израсходовал больше. Разница подходов заключается в том, что «Пати Микс» рекламировался как новый продукт, а Redd’s продвигается как элемент стиля жизни, причем определенной группы потребителей – молодых, независимых и активных женщин.
Менеджер одного из торговых филиалов «Балтики» недавно рассказал корреспонденту «Ко», что ему приходится «по двадцать пять раз звонить в Питер, чтобы утвердить бюджет очередной промо-акции». Отсутствие у компании должной коммерческой гибкости можно объяснить ее корпоративным устройством. Ключевые должности на «Балтике» занимают давние соратники ее президента (все они «производственники») либо его земляки. Например, правая рука Боллоева – вице-президент по инвестициям Адам Тлехурай в начале 1990-х работал на «Балтике» начальником цеха. А директор компании по персоналу и административным вопросам Владимир Безуглый некогда возглавлял управление ФСБ по Северной Осетии, откуда родом Боллоев.
За последние три года на «Балтике» сменились три директора по маркетингу. Последний из них, Петр Тибилов, до повышения возглавлял рекламный отдел компании. В ноябре 2003 года его заменили на «варяга» – Андрея Рукавишникова, маркетолога со стажем (Rothmans, Mars, «Дилайн»). На днях он объявил о новой маркетинговой стратегии компании – «строительстве самостоятельных брэндов», а также о решении руководства «Балтики» вдвое увеличить рекламный бюджет. Изменения начались с марок «Парнас» и «Балтика №3». Новая концепция «Парнаса» – пиво «для преуспевающих молодых людей», слоган – «Быть выше». В рекламном ролике «Трешки» тоже мелькает молодежь, но попроще, а продвигаться этот сорт будет под лозунгом: «Классика в новом формате».
Еще раньше «Балтика» попыталась воспользоваться передовым опытом для оптимизации сбыта. В феврале 2003 года компания пригласила на должность директора по продажам Дениса Браузе из Coca-Cola, где тот был менеджером по операциям и отвечал за российский рынок. Браузе сменил Олега Латышева – менеджера из старой «балтийской» команды, и вскоре его повысили до уровня вице-президента. Россию условно поделили на сбытовые регионы, каждый из которых закрепили за определенным числом дистрибуторов. Торговые филиалы «Балтики» фактически превратились в представительства, отвечающие за логистику, маркетинг и поставки крупнейшим розничным клиентам. (Раньше, как однажды пожаловался «Ко» один из оптовиков «Балтики», филиалы зачастую конкурировали с самими дистрибуторами.) Но заметный рост продаж в последнем квартале года не компенсировал потерь предыдущих месяцев. Хотя в новогоднем пресс-релизе «Балтики» было подчеркнуто, что «реорганизация сбыта, как правило, сопровождается снижением объемов реализации и падением доли рынка», в феврале 2004 года Денис Браузе покинул компанию. Его планы внедрить «единую ценовую структуру» так и не были реализованы. «У «Балтики» до сих пор нет рекомендованных цен для опта и розницы, – рассказал «Ко» директор по маркетингу крупной торговой компании. – Поэтому, как и год назад, кто хочет – тот демпингует без особых для себя последствий».
Кстати, должность директора по продажам на «Балтике» все еще вакантна.
Место под солнцем
Достижения «САН Интербрю» за минувший год превзошли самые смелые ожидания. «Тройка-Диалог» прогнозировала, что компания сможет увеличить свою долю на российском рынке на 1%, а ОФГ – что на 2%. Доля «САН Интербрю» выросла на 2,7%.
Аналитики связывают этот рывок вперед со сменой руководства. В марте 2003 года главным исполнительным директором «САН Интербрю» был назначен Джозеф Стрелла, приехавший в Москву из Киева, где руководил украинским дивизионом компании. Холдинг «САН Интербрю» появился в 1999 году после объединения восьми российских и трех украинских пивоваренных заводов, принадлежавших бельгийскому концерну Interbrew и компании SUNBrewing, учрежденной индийской инвестиционной группой SUN. Акционеры договорились, что посты исполнительного директора «САН Интербрю» и генерального менеджера по России займут представители Interbrew, а украинский бизнес будет доверен бывшему директору SUNBrewing – американцу Джозефу Стрелле. Под его руководством «младший» – украинский дивизион холдинга демонстрировал гораздо лучшие результаты, чем российский. Осенью 2002 года совет директоров «САН Интербрю» решил пересмотреть прежние договоренности. Генеральный менеджер по России Луи Морен был отстранен от дел, а его должность передали Стрелле (насколько известно «Ко», причиной отставки стал срыв плана продаж «Клинского» – ведущей марки «САН Интербрю»). А когда компания по итогам года впервые показала чистый убыток, своего поста лишился исполнительный директор холдинга Андре Векс.
В официальной обстановке Стрелла упоминал о «некоторых ошибках» прежнего руководства, но в частных беседах высказывался резче: «Компания впала в спячку». «До его прихода мы топтались на месте, – вспоминает бывший топ-менеджер «САН Интербрю». – В правлении понимали необходимость перемен, но дальше разговоров дело не шло, поскольку никто не решался брать на себя ответственность. Появился Джо, осмотрелся и сказал: «Будем делать вот так». Перемены в компании повлекли череду увольнений топ-менеджеров, проработавших там не один год. Все они объясняли свой уход выбором более интересных перспектив. «Джо Стрелла – жесткий руководитель, – признается один из них. – Если обсуждение вопроса затянется, он примет единоличное решение. Но спросит, какие ресурсы понадобятся исполнителю: «Бери что нужно и действуй».
Еще будучи генеральным менеджером по России, Джозеф Стрелла разобрался с ценообразованием. Если раньше руководство дивизиона ориентировалось в первую очередь на окупаемость инвестиций, то он во главу угла поставил рыночные тенденции и ценовую политику конкурентов. На некоторые сорта пива цены были даже понижены. «Норма прибыли на гектолитр снизилась, зато продажи пошли вверх», – отмечает упомянутый топ-менеджер.
Под «спячкой» Стрелла подразумевал и медлительность с освоением новых видов упаковки. На момент его переезда в Москву все украинские марки «САН Интербрю» выпускались одновременно в стеклянной и пластиковой бутылке, тогда как в России – лишь «Толстяк» и пара локальных марок. Новый директор договорился о дополнительных инвестициях, и к лету 2003 года линии по розливу пива в пластиковую тару работали на всех российских заводах «САН Интербрю». Помимо «Толстяка» пластиковую бутылку внедрили для других ключевых марок – «Клинского» и «Сибирской короны». Новая упаковка, как говорится в годовом отчете «САН Интербрю», стала одним из основных факторов роста продаж трех брэндов.
Впрочем, почва для инициатив Джо Стреллы была подготовлена его предшественниками. Потратив свыше 150 млн евро на маркетинг, «САН Интербрю» добилась высокой узнаваемости своих марок в России и широкого охвата розничной торговли. В 2002 году компания закончила программу модернизации, позволившую налаживать производство пива определенных марок за пределами материнских заводов (cross-brewing). Так «Клинское» начали варить в Омске, а «Сибирскую корону» – в Клину. В том же 2002-м завершилась перестройка сбытовой сети «САН Интербрю» по принципу территориальной дистрибуции, которым позже воспользовалась и «Балтика». К слову, оптовики отмечают, что у «САН Интербрю» более выгодные условия контракта. «За счет бонусов по результатам продаж на бутылке пива от «САН Интербрю» можно заработать больше, чем на бутылке «Балтики», – говорит директор по маркетингу упоминавшейся выше торговой фирмы.
«САН Интербрю» отличается эффективным брэнд-менеджментом, – полагает аналитик ОФГ Алексей Кривошапко. – Компания является лидером рынка по количеству новых сортов пива и использованию новых видов упаковки. Такой фундамент дает все основания рассчитывать на опережающий рост продаж в ближайшие годы».
В конце мая «Балтика» и «САН Интербрю» должны опубликовать отчеты за первый квартал 2004 года. Тогда и станет ясно, кто из них смог лучше укрепить свой фундамент.
Р Главное (колонка)
ШтефанДертниг, вице-президент The Boston Consulting Group
«Масштабность бизнеса является источником эффективности». Это утверждение работает только до определенного момента. Но многое зависит от того, как управляется соотношение рост/масштаб. Любая растущая компания проходит через несколько стадий: основание и первые успехи, фаза роста, выделение направлений деятельности, стабилизация структуры, ее последующая «тонкая регулировка», появление новых возможностей развития…
Это теория, а на практике необходимо большое число разнообразных возможностей, а также людей – от предпринимателей до тех, кто способен управлять ростом и функциональной деятельностью.
«Тот, кто не принимает вызов, начинает толстеть» – эта формула справедлива как для спорта, так и для бизнеса. У больших компаний появляется проблема со скоростью реакции на внешние изменения – им, ставшим довольно неповоротливыми, может потребоваться на это довольно много времени. Справедливости ради стоит заметить, что если крупная компания реагирует, то, как правило, в полном соответствии со своим размером – массированно и внушительно.
Одним из тревожных сигналов о возможном снижении влияния крупной компании может являться переход инициативы по внедрению инноваций к небольшим фирмам. Например, некоторое время назад в Австрии было около пяти крупных компаний – производителей экипировки для лыжного спорта, которые практически поделили между собой рынок. Но появилась фирма Salomon, представившая новый продукт, сочетавший в себе несколько инноваций. Она за короткий срок отвоевала значительную долю рынка. В результате трое из пяти «старожилов» или обанкротились, или были проданы.
Избежать проблем масштабности можно, постоянно задавая вопрос: «А почему компания работает так, а не иначе?» Надо прислушиваться к рынку, искатьПодписывайтесь на нас:
Еще по теме
