Операция «Чистый сотрудник»
По мере того как структура российских компаний становится все более сложной, менеджеры пытаются урегулировать офисную жизнь при помощи правил поведения. Однако авторам корпоративных кодексов не всегда удается вовремя остановиться – иногда в детальное описание включается даже цвет одежды.
Международные корпорации в вопросе создания внутренних уставов продвинулись дальше всех – сказывается долгая история существования. Кроме того, западные компании привыкли заботиться о впечатлении, которое они производят на клиентов и партнеров.
Глядя на зарубежных коллег, о создании внутренних уставов задумались и российские компании. Одни изобретают правила поведения самостоятельно, другие просто переводят западные образцы. «Первый «свод правил», принятый в 1997 году, формализовал основные моменты, определяющие суть нашей работы и внутрикорпоративную этику, – вспоминает президент PRPGroup Андрей Свешников. – Мы стремились создать единую профессиональную команду, в которой каждый работник руководствуется общими корпоративными стандартами. Компания прошла путь от трех сотрудников до сорока, новые люди приходили часто, старых сотрудников как класса еще не было. Рассказывать новичкам одно и то же становилось нецелесообразно, поэтому, чтобы сэкономить время на обучение, мы сделали книгу – своеобразный ликбез для новичков».
По идее внутренние правила призваны регламентировать и тем самым облегчить деятельность персонала. Однако пункты некоторых корпоративных кодексов имеют весьма отдаленное отношение к выполнению должностных обязанностей.
Малозаметная клеточка
Вот выдержки из внутреннего распоряжения российской компьютерной компании: «Сотрудник должен приходить на работу причесанным и чистым. Рубашку, белье и носки следует менять каждый день. Пользоваться душем следует два раза в день – утром и вечером, дезодорирующими средствами – утром после мытья и удаления волос из подмышечных впадин. Голову следует мыть не реже одного раза в три дня, при жирных волосах – чаще». Или оттуда же: «Ботинки на толстой рифленой подошве в офисе следует переодеть на ботинки классического типа на тонкой или средней толщины подошве. Рубашка должна быть однотонной (но не черной) или иметь мелкий рисунок – тонкая полоска или тонкая одноцветная малозаметная клеточка» и т.д.
В компании «АйТи», которая также работает в секторе информационных технологий, признаются, что несколько лет назад пытались усилить контроль над дисциплиной сотрудников. Для этой цели вводились специальные информационные системы, фиксировавшие время прихода и ухода. Однако прижиться надолго этим средствам не удалось. «Связано это с одной причиной – фирма работает по «командной» модели, – говорит гендиректор «АйТи» Игорь Касимов. – Практически все сотрудники вовлечены в деятельность проектных команд, а успех их работы определяется внутренними «регламентами поведения», и недовольство товарищей по команде оказывает гораздо более сильное воздействие на эффективность работы сотрудника, нежели штрафы или другие дисциплинарные наказания». По словам Касимова, очень важно соблюдать баланс между администрированием и мотивацией.
Компании, эффективность которых зависит от творческой работы сотрудников, менее строго подходят к регламентации. «Конечно, для производственных компаний важно иметь подробные корпоративные правила, но для креативного агентства главное – найти четкий баланс жестких норм и свободы, – говорит управляющий директор международного рекламного агентства ArkThompson в Москве Ян Вилчек».
Каска на столе
Уставы других компаний большее внимание уделяют не внешнему виду сотрудника, а его рабочему месту. Например, в транснациональной корпорации 3M (разработка инновационных продуктов) к этому также относятся серьезно. «За состоянием рабочего стола мы следим достаточно строго, – рассказывает HR-директор компании Юлия Демченко. – Когда сотрудник заканчивает работу, со стола должны быть убраны и сложены в файлы все бумаги. Эта традиция помогает работать более организованно и эффективно».
В российской компании «Комус» (продает товары для офиса) также введены требования к организации рабочих мест сотрудников. Недавно в компании был проведен конкурс, по результатам которого три подразделения, продемонстрировавшие наиболее полное соответствие этим требованиям, были награждены туристическими путевками. В компании строго регламентирован рабочий день. Нахождение на рабочем месте сверх установленного рабочего времени рассматривается руководством как неумение работника или его руководителя организовать рабочий процесс. Начальник службы персонала «Комус» Андрей Назаров считает, что корпоративные правила сыграли важную роль в успешном развитии фирмы в последние годы.
В компании Mars также принята политика «чистых столов». «После окончания рабочего дня на столе не должно оставаться ничего, кроме компьютера, телефона и каски (полагается сотрудникам, работа которых связана с производством. – Прим. «Ко»)», – говорит менеджер департамента по внешним связям Александр Зобков. К тому же в Mars действует довольно строгая система регулирования рабочего дня. Время своего прихода на работу сотрудник компании отмечает на специальной карте. «Но чтобы сделать это, он должен быть готов к работе и одет соответствующим образом. В случае опоздания сотрудники лишаются бонуса», – поясняет Зобков.
Российский конкурент Mars в сегменте шоколадной продукции – кондитерское объединение «СладКо» – к внутреннему регламенту относится по-другому. «Мы стремимся отойти от строгих консервативных правил, действующих во многих кондитерских компаниях», – говорит директор по персоналу «СладКо» Ирина Галунина. – Мы ориентируем продукцию на молодежную аудиторию, на тех, кому сегодня 15 – 17 лет. Чтобы быть ближе к «новому поколению», нужно отбросить в сторону некоторые формальности. Мы приветствуем, когда наши работники отказываются от строгих деловых костюмов и галстуков, чувствуют себя более раскованно. На фабриках планируем заменить «врачебные» белые халаты на разноцветные, чтобы наши цеха не выглядели похожими на больничные коридоры». Официальной политики «чистых столов» в компании нет. По мнению Галуниной, строгие правила не влияют на результаты работы. «Самое эффективное – это внутренний самоконтроль и дисциплина. Если работники ясно и точно понимают поставленные перед ними задачи, мотивированы на их выполнение, обладают необходимыми для этого навыками и знаниями, то они сами готовы себя дисциплинировать», – утверждает Галунина.
«Тебе удобно сейчас?»
Внешний вид сотрудников и их рабочих столов отражается на имидже фирмы, но на эффективность бизнеса напрямую не влияют. В консалтинговой компании BKG для повышения эффективности коммуникаций принят особый документ – «Порядок доклада руководителей на совете директоров». Кроме того, здесь работает такое правило: подчиненный должен не просто задавать вопросы, но также формулировать готовые гипотезы, варианты решения. «Мы строго ориентированы на результат, – говорит президент BKG Марк Федин. – Время – деньги, и упорядочение внутренних процессов напрямую влияет на эффективность компании».
А в корпорации «Парус» (производит программное обеспечение) принято все несрочные вопросы задавать не устно, а по электронной почте, затем все подобные письма разбираются на утренней планерке. В целях оптимизации общения менеджеров в сети магазинов «Пятерочка» создан своеобразный «словарик» употребляемых в той или иной ситуации слов и словосочетаний. Команда топ-менеджеров одной российской производственной компании приняла решение – каждый телефонный звонок должен начинаться с вопроса: «Тебе сейчас удобно разговаривать?» Помимо того, что это дало возможность «отключать» входящий звонок в неудобное время, не обижая партнеров, люди начали чаще задумываться: «А нужно ли в такой ситуации звонить вообще?» И больше вопросов стали решать по электронной почте.
От создания внутренних уставов не уйти – рано или поздно такие правила будут введены во всех компаниях. Другой вопрос: что вписывать в устав – порядок решения проблемы или цвет рубашки?
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
