Основной мотив

Компании, которые понимают, как правильно мотивировать сотрудников, выигрывают в деньгах. По данным специализирующейся на кадровом консалтинге компании RHR International ЭКОПСИ, умелое сочетание методов материального и нематериального стимулирования позволяет при сохранении прежнего объема фонда оплаты труда увеличить производительность труда на 20%. К тому же грамотная мотивация дает руководству возможность сократить до минимума незапланированную текучку кадров.

На сайте hrm.ru, посвященном управлению персоналом, стимулирование менеджеров поделено на две категории. «Поддерживающие факторы: деньги, условия, инструменты для работы, безопасность, надежность. Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворенность».

Практически у всех крупных российских компаний разработаны специальные программы по мотивации менеджеров. В сфере нематериальной мотивации очень важно, чтобы каждый работник понимал, какова миссия компании, в которой он работает. Например, владелец «Северстали» Алексей Мордашев и хозяин ЮКОСа Михаил Ходорковский* раз в год объезжают все подразделения своих компаний, встречаются с персоналом и объясняют стратегические цели. В последнее время встречи с коллективами стал проводить и гендиректор ГМК «Норильский никель» Михаил Прохоров. Кроме того, многие холдинги разработали кодекс корпоративной этики, в котором декларируются приоритеты компании. У «Северстали», например, в перечень ключевых принципов корпоративной этики входит такое понятие, как «доверие». С сотрудником, которому по каким-то причинам перестали доверять, может быть расторгнут контракт. А в Тюменской нефтяной компании базисом кодекса корпоративной этики являются провозглашенные ценности – эффективность, активность, профессионализм, прагматизм, стабильность, социальная ответственность.

Корпоративный стиль иногда становится для менеджеров наиболее важным мотивирующим фактором. Один из работников «Норильского никеля» говорил корреспонденту «Ко», что получал весьма привлекательные по зарплате предложения от других фирм, но неизменно отказывался – ему нравится работать в компании, которая является крупнейшим в мире производителем никеля.

Если вы в команде

Для поддержки командного духа во многих компаниях очень часто устраивают корпоративные праздники или встречи в нерабочее время. Например, в «Норильском никеле» для трудовых коллективов отсчет рабочего года ведется не с 1 января, а со Дня металлурга, который традиционно проходит в последний уик-энд июня. В ЮКОСе ежегодно отмечается Праздник поколений, где могут пообщаться 200 – 300 молодых специалистов и ветераны компании. Лучшие работники ЮКОСа приезжают в Москву на новогоднюю корпоративную вечеринку, устраиваемую руководством. В ТНК становится традицией ежегодное проведение «Слета молодых лидеров», на который съезжаются наиболее перспективные молодые специалисты. А директор одной авиатранспортной компании раз в месяц заставляет менеджеров аппарата всем коллективом играть в боулинг.

Еще одним важным аспектом нематериальной мотивации можно назвать обучение персонала. В «Вымпелкоме», например, существует специальный «Университет Би-Лайн». Руководитель службы по связям с общественностью «Вымпелкома» Михаил Умаров рассказывает, что в корпоративное учебное заведение трудно попасть – очень высокий конкурс. Многие выпускники университета впоследствии значительно продвинулись по службе.

По словам заместителя генерального директора по персоналу ГМК «Норильский никель» Ольги Голодец, ГМК вкладывает очень большие средства в подбор и обучение сотрудников. В «Норильский никель» часто приходят на работу так называемые стипендиаты Потанина – лучшие выпускники российских вузов, получавшие дополнительную стипендию за отличную учебу. Вообще в «Норильском никеле» для молодежи открываются большие карьерные перспективы. Один из молодых специалистов уже «дорос» до позиции замдиректора Заполярного филиала ГМК. «Мы очень тщательно подбираем команду, – говорит Ольга Голодец, – топ-менеджеры редко уходят из компании – за исключением тех сотрудников, кто перешел на административную работу в органах власти». (Несколько топ-менеджеров «Норильского никеля» вслед за Александром Хлопониным ушли работать в администрацию Таймырского округа. – Прим. «Ко».)

Молодых менеджеров может очень воодушевить перспектива кадрового роста. Для этого во многих компаниях создается так называемый кадровый резерв. Директор по персоналу «Русала» Виктория Петрова говорит, что в «золотой резерв» холдинга входит более 300 человек. «Если несколько лет назад в ответ на вопрос «Кем вы видите себя в будущем?» большинство молодых специалистов отвечали: «А как начальство решит», – то сейчас менеджеры нацелены на лидерство. Уверена, что выходцы из «золотого резерва» в скором времени займут самые высокие позиции».

Не стоит также забывать, что для топ-менеджеров очень важно иметь достаточно широкие полномочия. Поэтому расширение сферы ответственности высокопоставленного сотрудника само по себе может стать для него дополнительным нематериальным стимулом. В интервью журналу E-xecutive HR-директор компании IBS Леонид Забежинский говорил: «Возможность самореализации в системе мотивации играет существенную роль. В соответствии с нашей корпоративной культурой топ-менеджер, лидер бизнес-направления, обладает очень широкими полномочиями. Он фактически имеет возможность самостоятельно развивать то направление бизнеса, за которое отвечает в компании... С одной стороны, явно присутствует нематериальная мотивация, связанная с самореализацией, с возможностью работать среди лучших специалистов. С другой стороны, конечно, у нас есть и система материальной мотивации, заключающаяся в том, что топ-менеджер впрямую заинтересован в результатах деятельности бизнес-направления, которое он возглавляет. Хотя он и не является соучредителем компании, фактически он партнер». В Уральской горно-металлургической компании, по словам директора по персоналу Виктора Олюнина, менеджерам тоже стараются предоставить максимальную свободу действий: «На коллективное рассмотрение у нас принято выносить главным образом вопросы стратегического развития».

Гонка за менеджером

Сейчас одним из самых популярных методов мотивации стало возрожденное старое доброе «соцсоревнование». В крупных производственных холдингах, как правило, действует система сбалансированных показателей эффективности. Например, в ЮКОСе подразделения не должны выходить за пределы установленных параметров себестоимости продукции, соблюдать безопасность труда, в «Русале» учитываются – выход по току, срок службы электролизеров и так далее. В Тюменской нефтяной компании в конце мая 2002 года приняли решение устроить соревнования между подразделениями – у кого лучше показатели. По словам первого вице-президента ТНК Вячеслава Тимченко, победители из числа НГДУ и НПЗ и сбытовых предприятий получат переходящий вымпел. Кроме того, в компании соревнуются и отдельные сотрудники. По итогам года будут выбраны лучшие из лучших в трех номинациях. Фотографии всех победителей появятся на стендах, о них напишут в корпоративном журнале «Твоя Компания», им вручат солидные премии.

В компании «Вымпелком» ежегодно выбирают 15 – 20 лучших сотрудников, которым во время корпоративной новогодней вечеринки вручают значки «Бриллиантовая пчела» (ювелирные изделия). Таблички с фамилиями лучших «пчеловодов» вывешиваются на специальной доске почета.

Очень мотивирует персонал крупных компаний грамотная оценка их деятельности. В «Северстали», например, по словам заместителя директора по кадрам Валерия Коврякова, проходит ежегодное ранжирование всех сотрудников, кроме директоров (высший менеджмент работает на контрактной основе). Когда в компании создается рабочая группа для реализации какого-либо проекта, руководитель группы выставляет исполнителям оценки по пятибалльной системе. Получившие «отлично» премируются в размере 120% от ежемесячного оклада, «хорошисты» – получают 100%, «троечники» – 40%. Кроме того, чтобы стимулировать появление свежих идей, каждому новому проекту в компании присваивается статус высшего либо среднего ранга – а это значит, что бонусы будут больше, чем обычно.

В крупных компаниях, которые ведут агрессивную политику и постоянно приобретают или строят новые объекты, как правило, очень серьезно мотивируют менеджеров, способных быстро и эффективно решать сложные задачи. В «Северстали» и ТНК для решения задач создаются специальные группы (в ТНК они называются комитетами), в которые объединяют сотрудников различных подразделений. «Группы спецпроектов занимаются у нас «штурмовым натиском», – рассказывает Вячеслав Тимченко. После завершения проекта группы распадаются, а сотрудники возвращаются к исполнению своих постоянных обязанностей. В ЮКОСе существует так называемый мобильный персонал, называемый еще «кадровой элитой», – это лучшие профессионалы, которые через определенное время перемещаются из одного подразделения компании в другое.

Участие в подобного рода мобильных группах и комитетах мотивирует креативных менеджеров компаний, которым скучно изо дня в день выполнять рутинные обязанности. Этими же причинами зачастую объясняются кадровые ротации в крупных компаниях.

Мотивация страха

Когда «Русский алюминий» поменял местами руководителей шести крупнейших предприятий холдинга, кому-то могло показаться, что акционеры «Русала» действовали, подражая крыловскому квартету: «Как музыке идти? Ведь вы не так сидите!». Однако на самом деле горизонтальная ротация менеджеров – достаточно распространенный прием, побуждающий персонал работать более эффективно. На одном из сайтов в Интернете Борис Мастеров и Наталья Туманова из консалтинговой компании «А Капелла» утверждают, что с ротацией надо быть осторожным. «С одной стороны, она может сплотить людей, удовлетворить потребность в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой – иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности». Исполнительный директор RHR International Марк Розин рассказал «Ко», что мотивация топ-менеджмента, скорее всего, не единственная причина горизонтальной ротации в «Русале»: «Это очень смелое управленческое решение. Оно продиктовано не только желанием мотивировать топ-менеджеров, но и стремлением применить инновационные методы (то есть компания рассчитывает на то, что менеджеры принесут на новое место службы и новые методы работы. – Прим. «Ко»). Однако такое решение сопряжено с определенным риском». Директор по персоналу «Русала» Виктория Петрова пояснила, с какой именно целью «Русал» поменял директоров местами: «Несмотря на то что эта перестановка была для всех неожиданностью, мы готовились к ней полгода. Мы считаем, что каждые два года генеральных директоров предприятий холдинга необходимо подвергать ротации. Практически все руководители заводов имеют инженерное образование, но их подходы к бизнесу существенно отличаются. Кроме того, у них разный опыт: один запускал завод «с нуля», другой – блестящий кризис-менеджер, а третий предпочитает сбалансированный, осторожный подход. Для внесения новизны в управление заводами мы и применяем «перекрестное опыление». Действительно, на Западе топ-менеджеру требуется много времени, чтобы вникнуть в ситуацию на новом месте работы. Например, если высокопоставленного сотрудника Alcoa отправляют воплощать в жизнь новый проект в Мозамбике, то он должен не только разобраться в производственных проблемах, но и преодолеть культурный шок. На предприятиях же «Русала» директора на новых местах осваиваются значительно быстрее – ведь почти все они уже работали когда-то на этих заводах. Вызвала ли ротация гендиректоров волнение среди менеджеров среднего звена? Да, на некоторых заводах люди рыдали, расставаясь с прежними директорами. Но мы им объяснили, что новый руководитель будет ничуть не хуже предыдущего. Новым гендиректорам запрещено менять менеджеров в команде в течение нескольких месяцев. Необходимость ротации продиктована еще и тем, что сейчас для «Русала» проблема номер один – увеличение производительности труда. Цены на Лондонской бирже металлов замерли на уровне $1330 – $1350 за тонну алюминия, а это совсем не те $1400, которых мы ожидали. Производительность же труда на российских алюминиевых предприятиях и без того в три-четыре раза ниже, чем на Западе. Помимо ротации мы сейчас думаем над тем, стоит ли выводить за баланс компании сервисные структуры – электриков, механиков, транспортников».

Несмотря на то что компании отдают предпочтение разным способам мотивации своих сотрудников, главное, по мнению консультантов из RHR International, «сделать так, чтобы ваши сотрудники признали: работа – лучший способ убить время!»

* признан в России иностранным агентом.