От земли до прилавка
Российские агрохолдинги увлеклись производством продуктов питания. Освоение смежной отрасли проходит под лозунгом вертикальной интеграции. Таким способом агрохолдинги пытаются обеспечить некоторую стабильность своему сырьевому бизнесу. Любопытно, что это чисто российская модель развития.
Группа «Разгуляй-Укррос» (основной бизнес – торговля зерном, производство сахара, муки и комбикормов) собирается приобрести компанию «Быстров», известную своими пакетированными кашами. По словам президента группы Игоря Потапенко, соответствующий протокол о намерениях был подписан в конце октября с президентом «Быстрова» Сергеем Выходцевым. Сам Выходцев о соглашении говорит осторожно: «Мы договорились о создании крупяного проекта, где «Разгуляй» будет отвечать за сырье, а «Быстров» за брэндинг. Результатом сотрудничества может стать покупка «Разгуляем» «Быстрова» до конца 2004 года».
Годовой оборот «Быстрова» можно оценить не менее чем в $30 млн. Следовательно, контроль над компанией будет стоить минимум $15 млн. Для сравнения – прибыль зернового и сахарного дивизионов «Разгуляя» за первую половину 2003 года составила около $29 млн (до уплаты налогов). Игорь Потапенко называет два мотива предстоящей сделки: желание нарастить капитализацию группы в процессе подготовки к IPO («по мнению консультантов, мы будем стоить дорого, если у нас будут розничные торговые марки») и завершить вертикальную интеграцию зернового бизнеса. «Нас интересует рынок пакетированных крупяных продуктов и муки, и мы приобретаем «Быстрова» в том числе для того, чтобы использовать его опыт для создания новых торговых марок в этой нише», – говорит Потапенко.
Все и сразу
«Разгуляй» станет еще одним многопрофильным агрохолдингом, пытающимся выстроить производственную вертикаль от сырья до упакованного продукта. Опыт подобных структур позволяет говорить о трех стихийно сложившихся бизнес-моделях. Потапенко выбрал тот же вариант, что и холдинг «Агрос» – покупка крупной компании с отлаженным производством и раскрученными торговыми марками.
Летом этого года «Агрос» приобрел две макаронные фабрики из числа крупнейших в России – московскую «Экстра-М» и «Первую Петербургскую» (марка «Знатные»). Николай Демьянов, директор по маркетингу компании «Росхлебопродукт», управляющей активами «Агроса», так объясняет выгодность инвестиций в пищевой сектор: «Благодаря этому можно нивелировать потери от колебаний цен на зерно и муку. Кроме того, на каждом этапе производственной цепочки создается новый прибавочный продукт».
Холдинг, задуманный два года назад как «вертикально интегрированная сельскохозяйственная корпорация», стал за это время одним из ведущих зерновых трейдеров в России. «Агрос» постепенно наращивает и производство собственной пшеницы. Холдингу принадлежат несколько мукомольных комбинатов, но увязать их в одну цепочку с новыми фабриками сложно – комбинаты пока «не настроены» на переработку пшеницы твердых сортов, используемой для производства макарон. Поэтому одновременно с «Экстра-М» холдинг купил 15% акций «Московского мелькомбината №3», выпускающего муку из такого зерна, – с «надеждой на долгосрочные партнерские отношения», как говорилось в пресс-релизе. Сейчас «Агрос» присматривает для себя новые макаронные производства. Но пока этот бизнес в структуре холдинга напоминает скорее диверсификацию, чем интеграцию. Так же однобоко развивается и мясопереработка «Агроса». Холдинг владеет контрольными пакетами акций столичных Таганского (торговая марка «ТАМП») и Бусиновского мясокомбинатов. На первом из них он увяз в акционерном конфликте и сейчас отстранен от управления, а на втором – запустил производство мясных полуфабрикатов под маркой «Боярин Мясоедов». Но, владея переработкой, «Агрос» не наладил собственное производство мяса, хотя и пытался покупать свинокомлексы. Для холдинга инвестиции в животноводство привлекательны еще и тем, что позволяют наладить стабильный канал сбыта комбикормов, которые выпускают его мелькомбинаты.
Незавершенность внутренней интеграции «Агроса» – частный случай. У «Разгуляя» же есть все возможности обеспечивать зерновым сырьем фабрику «Быстрова», в том числе собственным. Холдинг Потапенко арендует 170 000 га земель, на которых выращивает сахарную свеклу, пшеницу и рис. Под новый проект президент «Разгуляя» готов приобрести еще один рисовый завод – в Краснодарском крае, где у холдинга уже налажено производство рисовых хлопьев.
С брэндом или без
Второй вариант продвижения агрохолдинга в сторону прилавка – создание новых торговых марок и национальной сбытовой сети. По такой схеме развивается масложировое направление в группе компаний «Русагро» (основной бизнес – производство сахара и торговля зерном).
В начале 2001 года «Русагро» объединилась с сахарной компанией «Роспрод», владевшей пакетом акций Аннинского маслоэкстракционного завода. К концу года «Русагро» консолидировала контрольный пакет завода, а сразу после сделки с «Роспродом» приобрела Краснодарский масложировой комбинат (КМЖК). Группа потратила около $18 млн на модернизацию этого предприятия и занялась маркетингом его продукции. На рынок были выведены торговые марки «Аведов» (бутилированное масло и майонез, в ближайшее время появится одноименный маргарин) и «Марио» (майонез). На рекламу «Аведова» в южных регионах России «Русагро» в этом году потратила $300 000. Всего же продукция комбината поставляется дилерам более чем в 20 крупнейших городов страны.
Около 60% нерафинированного растительного масла, выпускаемого КМЖК, перерабатывается на самом комбинате, остальное продается на сторону. В целом же по группе на долю оптовых продаж приходится 75% от объема масличного производства. Весной этого года «Русагро» объявила о планах построить за $50 млн маслоэкстракционный завод в Воронежской области и потратить почти такую же сумму на расширение производства подсолнечника. Сейчас доля собственного подсолнечника («Русагро» развивает растениеводство на арендованных землях) в поставках сырья на заводы группы не превышает 10%.
По словам гендиректора «Русагро-Масло» Федора Огаркова, растущий спрос позволяет компании втрое увеличить выпуск бутилированного масла. «Собственное производство потребительской продукции позволяет уменьшить зависимость от конъюнктуры сырьевых рынков», – отмечает он.
Третья агропромышленная модель – покупка предприятий, ориентированных на локальные рынки и выпускающих продукцию под марками местного значения или вообще не брэндированную. Характерный пример – белгородская корпорация «Стойленская Нива», изначально создававшаяся как вертикально интегрированный холдинг. Одновременно с покупкой в 2000 – 2001 годах мукомольных, хлебопекарных, мясоперерабатывающих и молочных заводов «Стойленская Нива» приобретала колхозы (зерно) и животноводческие фермы (молоко и мясо) в Белгородской, Тамбовской и Воронежской областях. Вот некоторые из ее торговых марок – колбаса «Венская» и «Праздничная», растительное масло «Стойленское», пакетированная мука «Белая королева», сыр «Гауда». Сейчас на долю продукции переработки приходится более 50% прибыли корпорации.
Группа компаний ОГО (производство, торговля и переработка зерновых и масличных культур) владеет шестью хлебопекарными заводами в европейской части России. Помимо обычных батонов и булок предприятия выпускают печенье, сухарики и другую мучную продукцию. Мельничные комбинаты ОГО выпускают 200 000 тонн муки в год, и около 10% этого объема поставляется на предприятия группы. «Собственные хлебозаводы – это гарантированный канал сбыта, позволяющий к тому же суммировать прибыль от производства сырья и конечной продукции», – считает Юрий Гнатовский, начальник аналитического центра ОГО.
О независимости от конъюнктуры сырьевых рынков говорит и президент «Стойленской Нивы» Федор Клюка (в прошлом году поставки «стойленского» молока сторонним переработчикам были убыточными из-за падения закупочных цен): «И молоком, и зерном заниматься очень выгодно, если есть собственная переработка». Желание получить максимальную прибыль – один из мотивов главы «Разгуляя» Игоря Потапенко. «В сырьевом секторе при больших оборотах маржинальная доходность не очень высока», – утверждает он.
Молодо-зелено
Несмотря на все многообразие вариантов, агрохолдинг с полной интеграцией производства от земли до прилавка – чисто российское явление. Корпорации на Западе, насколько известно «Ко», не практикуют подобных схем.
Например, американская Cargill, одна из крупнейших агропромышленных корпораций мира, владеет несколькими десятками предприятий, на которых выпускает комбикорма, муку, солод, зерновые хлопья, растительное масло и соковые концентраты. Однако она не производит кондитерских изделий, готовых завтраков или напитков, равно как не инвестирует в животноводство. Концерн Raisio, ведущий переработчик зерновых и масличных культур в Финляндии, делает маргарин, макароны и каши быстрого приготовления, но при этом не выращивает пшеницу, подсолнечник или рапс. Компания Sodiaal, второй по масштабам производитель молочных продуктов во Франции после Danone, получает сырье от своих же акционеров – нескольких тысяч фермерских хозяйств, но не считает нужным покупать для них комбикормовые заводы.
«Российским агрохолдингам не подходят западные модели, сформировавшиеся в условиях экономической стабильности, – считает Юрий Гнатовский из группы компаний ОГО. – У нас каждый ищет лучший для себя вариант организации бизнеса. Вероятно, через несколько лет станет ясно, выгодно или нет развивать собственное производство продуктов питания. Все-таки это требует иных подходов к управлению, инвестиций в маркетинг и рекламу».
Пока же «потребительские интересы» аграриев только растут – ведь они, скорее всего, смогут окупить свои инвестиции до того, как им надоест вертикальная интеграция.
Еще по теме
