Парадокс мозга, или какой нужен лидер в эпоху VUCA?

До конца прошлого века мы жили в парадигме, когда лидер мог быть экспертом в одной сфере и строить прогнозы на десятилетия вперед. Но теперь все изменилось. Готовы ли мы к этому? Ответ на этот вопрос в колонке для журнала «Компания» дает Наталия Васина, партнер STR-Suite, руководитель направления Leadership Development & Coaching, тренер по коучингу ICC Global.

Как был устроен мир в ХХ веке

Поколение 40–50-летних топ-менеджеров сформировалось в так называемом SPOD-мире:

• steady — «устойчивый»,

• predictable — «предсказуемый»,

• ordinary — «простой»,

• definite — «определенный».

Таким мир был примерно с 60-х по нулевые. В нем все было понятно, предсказуемо и легко поддавалось прогнозу. Мы с детства знали, какой будет наша жизнь, строили карьеру по вполне понятному сценарию и принимали эффективные для того времени управленческие решения. Одни и те же стратегии работали десятилетиями и передавались «по наследству».

В этом помогала сама природа: точнее, то, как устроены наш мозг и мыслительные процессы.

Как наш мозг помогает выживать в SPOD-мире

С самого рождения мы развиваемся вместе с нашим мозгом. Вот как меняется наше восприятие информации с годами:

1. Неосознанная некомпетентность. Когда мы рождаемся, около 100 млрд нейронов в нашем мозгу никак не связаны между собой, и поэтому у нас еще нет никаких навыков.

2. Осознанная компетентность. Связи растут, а знания об окружающем мире превращаются в умения и навыки.

3. Неосознанная компетентность. Примерно к 35 годам у нас формируются триллионы нейронных связей. Мы начинаем жить как бы на автопилоте: мозг выдает готовые решения, экономя время и ценную энергию.

На руководящие должности в бизнесе многие приходят именно к 35–40 годам, когда больше 80% нейронных связей в нашем мозгу уже сформированы и работают как автопилот. Они отвечают за наши эмоциональные реакции, практические навыки и принятие решений.

В результате человек становится экспертом в своей области, потому что обладает большим количеством готовых паттернов и использует их, чтобы строить прогнозы на 5–10 лет вперед. Долгое время это помогало нам планировать надолго и принимать стратегические решения на основе накопленного опыта. Но теперь эта природная особенность скорее мешает.

VUCA-time — переломная эпоха для лидеров

На смену SPOD-миру пришел мир VUCA, и старые паттерны перестали работать.

Аббревиатура VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) была впервые предложена Джиллиан Стэмп и Элиоттом Жаком, когда они работали с армией США в конце 1980-х годов. Генерал Турман использовал данную аббревиатуру в 1987 году, когда он руководил командованием по обучению и доктрине армии США. Турман представил его в Военном колледже армии США, откуда он перекочевал в Промышленный колледж вооруженных сил США (ICAF) (ныне школа Эйзенхауэра) и получил широкое распространение в армейской среде. Затем термин перекочевал в бизнес-среду.  

За  последние лет 10 перемены стали происходить еще стремительнее, а в 2020-м произошел очередной глобальный сдвиг. Пандемия окончательно дискредитировала традиционные институты аналитики и прогнозов, а вместе с ними — и экспертов–лидеров мнений.

Вот лишь некоторые примеры того, как молниеносно меняется наш мир и технологии в нем:

1. В 2018-м эксперты отмечали, что 90% всех имеющихся данных появилось за последние два года.

2. Стоимость секвенирования генома снизилась в 10 раз — с $1000 до $100.

3. Современные смартфоны работают так же быстро, как и самые мощные компьютеры в 1994 году.

4. Менее двух лет понадобилось блокчейну, чтобы стать одной из самых популярных технологий в мире.

Каким должен быть новый лидер?

Исследователи предлагают VUCA-ответ на VUCA-трансформацию:

1. Vision — видение

Это умение предвидеть будущее, формировать его и знать, как в условиях постоянно меняющегося мира достигать стабильного результата. Также здесь необходимы такие навыки, как интуиция — доверие к своему внутреннему чутью, в обход рационального опыта; и системное мышление — умение увидеть глобальные тренды в частных явлениях.

2. Understanding — понимание

Складывается из:

• любопытства — внимания к постоянным изменениям вокруг и принятия их;

• эмпатии — умения сопереживать другим и разделять их чувства;

• пытливости — способности к критическому мышлению, тяги к новым идеям и возможностям.

3. Clarity — ясность

• коммуникация — умение просто и понятно доносить смыслы;

• упрощение — умение отбросить лишнее и увидеть суть вещей;

• фокус — умение направлять усилия в нужную точку.

4. Agility — гибкость

• решительность — способность быстро принимать решения в меняющихся условиях;

• инновации — поиск новых путей для себя и своего бизнеса; 

• делегирование — способность передавать обязанности другим и сотрудничать; 

• свобода творчества для сотрудников. 

Можно ли «обмануть» мозг?

VUCA-time требует от нас ломать старые паттерны и формировать новые, чтобы адаптироваться к новой реальности. В этом поможет нейропластичность — способность мозга «забывать» старые нейронные связи и образовывать новые в ответ на новую информацию. Чем ее больше — тем активнее мы меняемся и сохраняем гибкость мышления. 

За тягу к новым знаниям и навыкам в нас отвечают любопытство и потребность в дофамине. Эти новые знания и навыки, которые мы добываем из любопытства, активируют нейроны в гиппокампе — отделе мозга, отвечающем за кратковременную память и ориентацию в пространстве. Он же единственный отдел, в котором даже в зрелом возрасте образуются новые нейроны. 

Другие исследования показывают, что любознательность помогает как сотрудникам, так и топ-менеджерам глубже погружаться в свою работу, генерировать новые идеи и делиться ими с другими. Успешные компании основаны на любознательности, тон которой задает лидер.

С чего начать? 

Нужно начать контролировать «автопилоты», управлять своим мозгом и действовать по-новому. Вот что в этом поможет: 

1. Работа над собой

Нужно постоянно задавать себе вопросы: что сегодня я могу сделать по-другому? Что я могу изменить? Какие новые возможности я вижу для бизнеса? Для этого не реже чем раз в полгода необходимо собирать обратную связь от коллег, анализировать ее, обучаться и развивать новые навыки. Чем больше мы учимся, активно используя новые знания на практике, тем активнее работает наш мозг. Это делает нашу жизнь интереснее и продуктивнее, а результаты бизнеса — лучше.

2. Работа с коучем

Помимо самостоятельной работы, нужно еще и «зеркало» — возможность посмотреть на себя и свой стиль управления как бы со стороны, чтобы расширить привычные рамки и выйти на новый уровень. Такую возможность может дать коучинг. Опытный коуч не только помогает взглянуть на себя объективно, но и сопроводит вас на пути важных изменений в своих управленческих реакциях, подходах и решениях. По сути, коучинг помогает избавиться от «автопилотов», которые мешают развитию и не дают вам формировать новый опыт.

3. Исследование потенциала топ-менеджеров компании

СЕО Netflix Рид Хастингс убежден, что успех компании напрямую зависит от того, насколько продуктивные и талантливые люди работают в ней. Но значение имеет не только то, где ваши подчиненные находятся здесь и сейчас, но и то, как они будут развиваться в течение ближайших 5–10 и даже 15–20 лет.

Один из инструментов, который позволяет оценить лидерский потенциал и спрогнозировать дальнейшее развитие, — CPA (Career Path Appreciation, оценка карьерного потенциала). Это уникальная методология, которую разработала компания BIOSS. Она представляет собой серию глубинных интервью, каждое из которых состоит из трех блоков и раскрывает отдельные аспекты потенциала топ-менеджера. Интервьюер — сертифицированный специалист — задает вопросы, чтобы оценить, как его собеседник действует, стратегически мыслит и принимает решения в условиях неопределенности. 

4. Личное и регулярное общение с командой

Это поможет увидеть новые идеи и возможности, вырастить таланты, построить прозрачные и плодотворные отношения в компании. Чаще встречайтесь, обсуждайте и собирайте даже самые невероятные идеи. Вовлекайте сотрудников в принятие всех важных решений и прислушивайтесь к их мнению. Возможно, среди них есть те, кто подскажет неочевидное решение, главное — вовремя его услышать.

Авторы исследования, проведенного среди 28 000 руководителей, пришли к выводу: у компаний, где развивают лидерский потенциал и таланты сотрудников на самых ранних этапах, финансовые результаты в среднем в 4,2 раза лучше остальных.