Переходный возраст
Юбилейный кризис
Основанная в 1914 году, IBM пережила не одну технологическую революцию. И не просто пережила, но и была зачастую их идейным лидером. Вклад IBM в развитие научной мысли ХХ века отмечен нобелевскими премиями, неоднократно присуждавшихся специалистам компании. Продуктный ряд компании за долгую историю менялся не один раз - от механических арифмометров, табуляторов и печатных машинок до современной вычислительной техники и программного обеспечения.
В 1980 году компания контролировала выпуск более 80% больших ЭВМ. Однако главная тенденция 90-х состояла в появлении на мировом компьютерном рынке помимо корпоративного еще и розничного сектора. Персональный компьютер, который IBM вывела в свет в 1981 году, де-факто стал международным стандартом - при его конструировании впервые была применена модульная схема, которая позволяла модернизировать компьютер по частям. Возможно, компания и потеряла какую-то часть прибыли из-за своей "открытости", однако архитектура IBM PC, быстро ставшая мировым достоянием, укрепила позиции IBM.
В свою очередь, персональный компьютер стал причиной перестройки архитектуры самой IBM. Производство и дистрибуция IBM были нацелены на корпоративного, а не на индивидуального пользователя. Появление персонального компьютера требовало новых подходов к маркетингу и менеджменту. Недооценка этого фактора прежним руководством во главе с Джоном Эйкерсом, который руководил IBM с 1985 года, привела корпорацию к кризису, выразившемуся в уменьшении объемов продаж и снижении рейтинга акций IBM.
IBM нуждалась в новой бизнес-стратегии, и акционеры решились на смену главы корпорации. Льюис Герстнер, сменивший Джона Эйкерса в 1993 году, выдвинул на первый план увеличение дохода акционеров. Для выполнения этой задачи предстояло закрыть некоторые подразделения IBM и реорганизовать структуру корпорации таким образом, чтобы ее интеллектуальные и финансовые ресурсы использовались с максимальной отдачей.
"Смысл новой философии состоял в том, чтобы увеличить добавленную стоимость в нашей продукции, - сообщил "Ко" старший вице-президент и исполнительный директор IBM Technology Group Джим Вандерслайс. - Для этого мы должны были перестроить производство, сократить путь от лаборатории до потребителя, научиться глубже понимать наших пользователей и точнее попадать в цель".
"Реформы Герстнера были очень серьезными. Достаточно сказать, что штат корпорации уменьшился с 400 тыс. человек в 1991 году до 290 тыс. в 1999-м, - говорит руководитель московского офиса IBM Пенко Динев. - Но главное - это не количественные, а качественные показатели. На ключевые должности в исследовательских и маркетинговых подразделениях IBM стали назначать менеджеров нового поколения".
IBM решилась на очень серьезный шаг - изменение своей структуры. Прежде корпорация строилась по "пирамидальному" принципу, Герстнер же реорганизовал ее по "матричному" принципу: подразделения IBM по направлениям бизнеса получили большую самостоятельность и ответственность. Это было сделано с целью добиться большей гибкости, оперативности. "Наша задача состояла не столько в том, чтобы самим успешно работать в сфере информационных технологий, сколько в том, чтобы стать максимально полезными для компаний, работающих в смежных сферах - от космоса и телекоммуникаций до индустрии развлечений", - говорит Джим Вандерслайс.
Наиболее интересны результаты корпоративной революции IBM в двух областях - в организации исследовательских работ и во взаимоотношениях корпорации с новыми рынками.
Как спрессовать время
Даже в самый разгар кризиса, который пришелся на 1993 год, IBM не давала никому повода сомневаться в интеллектуальном потенциале ее исследовательских служб. Проблема состояла не в том, что исследовательские подразделения IBM не могли предложить новые технологии, а в том, что громоздкая бюрократическая структура была не в состоянии вовремя оценить перспективные идеи и реализовать их. "Ситуация в IBM напоминала схему проведения научных работ в Советском Союзе: исследования - сами по себе, а экономика - сама по себе. Никто не задумывался об экономической эффективности исследований. Инженеры были в состоянии создать любые технологии, но каков экономический смысл этих решений и какова их цена?" - говорит Пенко Динев.
"За последние 30 лет организация исследовательских работ в компаниях сферы hi tech дважды претерпела изменения, - объяснил "Ко" вице-президент IBM Research Дэвид Маккини (один из представителей менеджмента IBM "нового призыва"). - В 70-х годах исследования финансировались каждой корпорацией отдельно, компании предпочитали иметь собственные исследовательские агентства, и смысл научных работ состоял прежде всего в поиске новых технических решений.
В 80-х годах ситуация изменилась. Появились первые совместные исследовательские агентства, финансируемые несколькими корпорациями. Во главу угла все чаще ставилась не технологическая новизна как таковая, а экономическая эффективность предлагаемого решения.
Следующий сдвиг произошел в 90-х годах. Сейчас создание новых технологий - это своего рода интерактивный диалог с конечным пользователем. Труд исследователя сегодня финансируется из бюджетов многих компаний, даже если речь идет об одном конкретном проекте".
В 1998 году расходы IBM на исследования (Research and Development, R&D) составили $5,6 млрд. В формировании исследовательского бюджета IBM приняли участие многие компании. связанные с IBM ОЕМ-соглашениями. В соответствии с этими соглашениями IBM передает партнерам новые технологии для использования в их продуктах. Тем самым IBM компенсирует расходы на R&D, а партнеры избавляются от необходимости содержать собственные дорогостоящие исследовательские центры. Именно об этой технологии разделения труда и говорит Дэвид Маккини. В 1998 году объемы ОЕМ-соглашений IBM многократно превысили размер бюджета R&D. Крупнейшими партнерами IBM являются компании Dell (объем соглашения с IBM - $16 млрд), за ней следуют Acer ($8 млрд), EMC ($3млрд), Cisco ($2 млрд)...
"Конечно, мы рискуем, передавая новейшие разработки другим IT-компаниям, - говорит Дэвид Маккини, - однако тем самым мы не только компенсируем собственные расходы, но и заставляем исследовательские службы IBM работать еще быстрее".
Целесообразность международного разделения труда очевидна не только для IBM, но и для ее партнеров. Когда в июне этого года IBM и Acer заключили очередное OEM-соглашение, то глава Acer Group Стен Ши заявил по этому поводу: "На протяжении многих лет Acer и IBM были деловыми партнерами, являясь одновременно заказчиками и поставщиками. Новый технологический альянс позволит нам объединить ресурсы и преимущества обеих компаний".
Процесс создания новых технологий многоступенчат. Как объяснил Дэвид Маккини, IBM традиционно поддерживает обширные контакты с университетами. Восемь лабораторий IBM, крупнейшие из которых расположены в швейцарском Цюрихе и израильской Хайфе, отслеживают состояние мировой мысли в фундаментальных науках - математике, химии, физике. Этот мониторинг необходим IBM для успешного ведения прикладных разработок, которыми и занимаются 2800 человек в восьми корпоративных лабораториях. Занимаются весьма успешно: в 1998 году IBM зарегистрировала в США около 2600 патентов - больше, чем какая либо другая IT-компания. "Нет никакого смысла держать патенты в сейфах, - говорит Пенко Динев. - Изобретения должны работать. Вопросами практического применения изобретений занимаются R&D-центры IBM. Они существовали в структуре корпорации и раньше, но после 1993 года их роль резко возросла". R&D-центры напрямую контактируют с пользователем, ведут мониторинг рынка и прогнозируют его развитие. Именно центры R&D "виноваты" в том, что IBM научилась оперативно реагировать на перемены рынка.
По оценке Дэвида Маккини, между открытием, сделанным в кабинете ученого, и появлением на рынке новой технологии, построенной на основе этого открытия, может пройти десять лет. Иными словами, сегодня мировая индустрия hi tech базируется на основе открытий, сделанных в конце 80-х (в сфере программного обеспечения цикл создания продукта короче: один-два года). Цель R&D-центров - уплотнить этот цикл, сжать его. Это достигается за счет экспертизы возможностей, в ходе которой R&D-центры рассматривают новые идеи, поступающие из лабораторий, оценивают потенциал этих идей, сравнивают с потребностями рынка и определяют новые приоритеты для лабораторий. После выпуска продукта R&D-центры наблюдают за его дальнейшей судьбой и, если есть необходимость внести в продукт изменения, сигнализируют об этом разработчикам.
IBM в состоянии уплотнить цикл и тем самым ускорить появление новых технологий. Но в состоянии ли рынок так же быстро принять все предложенное? Нет ли риска сработать впустую - вывести на рынок технологию, которая окажется невостребованной, потому что время ее не пришло? Может ли рынок так часто принимать новые решения?
На эти вопросы "Ко" Дэвид Маккини ответил: "Новые технологии создают новые возможности. Если вы выпускаете новый продукт, который в состоянии повысить эффективность бизнеса, то рынок отреагирует на него положительно. Все, что способствует успешному бизнесу, будет востребовано. Наиболее четко это прослеживается в электронном бизнесе. Его стремительное развитие в США и Западной Европе показывает, насколько глубоко новые технологии могут воздействовать на экономику".
"Все ходят босиком"
Реформы Льюиса Герстнера серьезно изменили структуру IBM. С одной стороны, шел процесс перестройки IBM по "матричному" принципу, а с другой стороны, начиная с 1995 года IBM сделала несколько приобретений, купив перспективных производителей программных продуктов - компании Lotus Development и Tivoli Systems. "Архитектура" новой IBM подчинена стратегическим целям корпорации, поэтому один "фасад" IBM "смотрит" на перспективные научные исследования, а второй - на пользователя. Такая реформа была серьезным нововведением 90-х. Еще одно принципиальное новшество 90-х - выход на новые рынки.
Реформы в IBM совпали по времени с серьезными переменами на карте мира. После падения Берлинской стены в 1990 году в Восточной Европе образовались новые рынки, работать на которых еще предстояло научиться. IBM создала девять отделений в странах Восточной Европы и в России. Координировать их было поручено венскому офису IBM Emerging Markets. Как пояснил "Ко" руководитель этого подразделения Йохан Вейхен (также представитель нового поколения менеджмента IBM), выдержать единую линию поведения в девяти странах невозможно: "Эти экономики растут, но каждая по-своему. Положение в Восточной Европе имеет малого общего с положением в США или Великобритании. Внутри региона ситуация сильно разнится от страны к стране. Финансовые условия для ведения бизнеса неодинаковы, велики различия в таможенном, налоговом регулировании. В восточноевропейских странах разные уровни приватизации экономики и развития информационных технологий. Быстрее других на восточноевропейском информационном рынке растут банковский и правительственный секторы. Я вижу свою задачу в том, чтобы максимально интегрировать IBM в эти страны. Один из главных путей - это опора на местных операторов и системных интеграторов". Примером сотрудничества с местным оператором может служить альянс IBM с российской компанией "1С" (о проекте "Отличный сервер для главного бухгалтера" "Ко" писал в №5 за 1999 год).
Без реформирования собственной структуры эффективно осваивать новые рынки IBM не могла. В период, когда реформы менеджмента только начинались, Пенко Динев работал в болгарском офисе IBM. "Было очень трудно найти в Вене менеджера, способного дать компетентный ответ на вопрос, который интересовал нас в Софии, - говорит г-н Динев. - Позже, когда в IBM были созданы вертикали по отраслям бизнеса, ситуация упростилась. Стало понятно, к кому обращаться, например, по проблемам банковского сектора".
Если в других восточноевропейских странах IBM занимается организацией продаж и сервиса, то в Венгрии с ее благоприятным для бизнеса климатом корпорация пошла дальше: в Секешфехерваре в 1995 году был построен завод по производству жестких дисков. Создание завода обошлось IBM в $150 млн, но уже в 1998 году оборот предприятия составил $1,5 млрд. На заводе в Секешфехерваре работают 5 тыс. человек - это третье по величине предприятие в Венгрии. Любопытно, что дебют IBM в Венгрии состоялся еще до второй мировой войны, в 1932 году. Тогда дочерняя компания IBM насчитывала восемь сотрудников и $10 тыс. уставного капитала. Строительство завода в Секешфехерваре в планы отделения IBM в Будапеште в 1932 году не входило.
Состояние рынка IT на Западе определяется развитием электронного бизнеса. В Восточной Европе этот бизнес делает первые робкие шаги. Насколько в таком случае интересна Восточная Европа для IBM?
На этот вопрос Пенко Динев ответил бизнес-притчей: "В Сахару направили двух сейлз-менеджеров продавать обувь. Один шлет телеграмму: "Здесь нет возможностей для бизнеса, все ходят босиком". Другой тоже шлет телеграмму: "Здесь огромные возможности для бизнеса - все ходят босиком".
"Мы поменяли правила игры"
В результате реформ, предпринятых Льюисом Герстнером и его командой, IBM удалось вернуть себе лидирующие позиции на мировом рынке hi tech. По некоторым продуктам доля IBM на выросла в два и более раза: например, по жестким дискам - с 6% до 14%. Рост объема производства и продаж (см. график) был обеспечен за счет сектора, где в свое время у IBM наблюдались наибольшие проблемы: компьютерного ритейла. IBM заставила считаться с собой других крупнейших игроков компьютерного рынка - сегодня в число OEM-партнеров IBM входят HP, Dell, Sun, Compaq. "Все это произошло потому, что мы поменяли правила игры", - говорит Джим Вандерслайс.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
