Перестройка на марше

Во время слияний крупных компаний основное внимание уделяется приведению к общим корпоративным стандартам их основных производств. Проблемам смежных бизнесов при этом обычно достается меньше времени.

Крупный российский бизнес продолжает реорганизовываться. После сложного этапа консолидации активов компании вступили в новую стадию своего развития – слияний со своими бывшими конкурентами. Этот процесс с разной степенью интенсивности проходит во всех отраслях промышленности, однако он наиболее заметен в нефтяном секторе. Из самых громких сделок последнего времени – объединение активов Тюменской нефтяной компании (ТНК) и ее транснационального  партнера  ВР в новой структуре ТНК-ВР,  а также слияние ЮКОСа и «Сибнефти» с созданием новой компании «ЮкосСибнефть».

Широкая публика, казалось бы, давно получила самое полное представление об особенностях этих масштабных операций. Топ-менеджеры компаний подписали соглашения и огласили некоторые детали сделок. Одни миноритарные акционеры тихо выразили беспокойство за сохранение  своих прав, другие, обратив внимание судей на застарелые имущественные споры, выступили немного активнее. Отраслевые аналитики обсудили возможные уменьшения сумм скидок и продолженные  коэффициенты размена акций.

Все это далеко не полное отражение тех процессов, которые происходят в самих компаниях накануне их слияния. Там продолжается неафишируемая работа по приведению к единым стандартам корпоративных процедур в разных структурных подразделениях. Основные усилия, естественно,  прилагаются в профильных бизнесах – производстве и продаже  нефти и нефтепродуктов. От того, какое внимание уделяется их управлению, зависят дальнейшие перспективы развития нефтяного бизнеса, а в некоторой степени даже успех самих альянсов.

В списке передаваемых в новую компанию ТНК-ВР активов, общая стоимость которых составляет $18 млрд, значится также ОАО «Нефтемаслозавод» Оренбурга, вошедшее в состав ТНК вместе с другими предприятиями компании ОНАКО в 2000 году, считается как раз примером успешного, но не основного бизнеса нефтяной компании. Главная продукция завода – масла и технические смазки промышленного назначения. Аналогичные подразделения ВР (по смазочным и судоходным маслам), как известно, в альянсе переданы не будут. Тем не менее продажа ОАО «Нефтемаслозавод» как сервисных предприятий TNK International, считающихся  непрофильными, не предполагается. Контроль над предприятием, работающим в смежной с нефтянкой отрасли, перейдет к ТНК-ВР.

После вхождения в ТНК в 2000 году на «Нефтемаслозавод» была приглашена новая команда менеджеров. Ее возглавил Сергей Нетесанов, работавший первым замом руководителя одного из четырех нефтеперерабатывающих предприятий ТНК – «Орскнефтеоргсинтез». Основной задачей  Нетесанова стала выработка новой производственной политики компании. Руководить финансовой сферой и улучшать маркетинговую стратегию завода стал Александр Епанечников, успевший опробовать свои наработки в качестве заместителя генерального директора нефтетрейдерской группы «Юниверс». На «Нефтемаслозаводе» Епанечникову была предложена должность финансово-коммерческого директора.

Первым делом новый менеджмент компании принял решение расширить ассортимент производимых масел и смазок. Ставка  была сделана на продукцию, которую, кроме «Нефтемаслозавода»,  никто в России не выпускал. Специалисты заводских  лабораторий с поставленной задачей успешно справились – из сырья Орского НПЗ «Нефтемаслозавод» начал изготавливать уникальные смазки технического назначения. Спрос на них оказался высоким: благодаря экономическому росту российские компании смогли расконсервировать простаивавшие станки и стали наращивать объемы производства. За небольшой промежуток времени  в число клиентов  «Нефтемаслозавода» вошли крупнейшие предприятия: «Магнитогорский металлургический комбинат», «Северсталь», Норильский никель», АвтоВАЗ, ГАЗ. Кроме  того, по словам Александра Епанечникова, завод смог выйти  на  международный рынок – потребителями «Нефтемаслозавода» стали многие среднеазиатские компании. При этом от поставок на розничный рынок компания решила отказаться. Еще недавно находившееся в крайне тяжелом состоянии предприятие увеличило ежемесячные объемы производства с 4000 тонн в три раза. Епанечников заявляет, что в 2002 году «Нефтемаслозавод» выпустил более 105 000 тонн товарной продукции, а по сравнению с 2001 годом рост производства составил 40%. В результате стабильной работы сбытовой сети компания смогла рассчитаться с многомиллионными долгами, образовавшимися еще до приватизации ОНАКО.

С началом реализации совместного с ВР проекта менеджеры «Нефтемаслозавода» рассчитывают на привлечение дополнительных инвестиций. Александр Епанечников утверждает, что средства будут направлены на дальнейшую модернизацию производства и повышение конкурентоспособности предприятия.

Корпоративные стандарты, которые приняты в ВР, без сомнения, скоро будут распространены и на это предприятие. Процесс не такой быстрый и простой, как может показаться на первый взгляд. Однако задача облегчается тем, что «Нефтемаслозавод» уже давно работает по самым высоким, максимально приближенным к западным стандартам. Принятые программы социальной поддержки персонала, стабильное качество продукции и отлаженная сбытовая сеть позволят заводу интегрироваться в новую компанию без существенных затруднений.

На многие производства ТНК-ВР придут западные специалисты. По сути  руководство ТНК-ВР уже сформировано. Но кадровые назначения пока касаются только высшего уровня. До назначений на среднем уровне еще должно пройти некоторое время. В самой России есть много опытных управленцев, зарекомендовавших себя в сложных условиях в качестве грамотных специалистов, чему яркий пример действующий состав менеджеров «Нефтемаслозавода».

Иностранные партнеры принесут в компанию новые идеи. Вместе с российскими менеджерами они смогут безболезненно перестроить бизнес по западному образцу, благо что позитивные преобразования уже давно идут.