Плановое сокращение
Процесс реструктуризации крупных и средних промышленных предприятий обычно сопровождается сокращением персонала. Однако это мероприятие не такое простое, как может показаться. Важно понять не сколько человек увольнять, а когда и каким образом.
По данным Минэкономразвития, в текущем году количество безработных в России ежемесячно увеличивается на 20 000 человек. В декабре, по прогнозу этого ведомства, уровень безработицы вырастет до 8,6% населения и составит 1,3 млн человек. При этом за последний год промышленный рост в стране составил почти 7%, а валовой внутренний продукт увеличился на 4%.
Кризис 1998 года стимулировал российскую промышленность. Предприятия могли выпускать практически любую продукцию, которая всегда выигрывала в цене по сравнению с иностранными аналогами. Такая ситуация позволяла владельцам заводов содержать огромный штат сотрудников с маленькими окладами. Но эффект от девальвации полностью исчез к середине нынешнего года. Выросли издержки производства, и «раздутый» персонал превратился для предприятий в настоящую обузу. К примеру, на среднем российском нефтеперерабатывающем заводе численность сотрудников составляет 5000 человек, тогда как в США на таком же предприятии – не более 500.
Отечественная продукция утратила способность конкурировать по цене с продукцией импортной – во многом оттого, что производительность труда на многих российских предприятиях в десятки раз ниже, чем за рубежом.
В последние два года практически каждое крупное предприятие в России прошло процесс реструктуризации и оптимизации системы управления. А, как известно, любые реформы подобного рода неизбежно приводят к сокращению персонала. Те же, кто не успел сделать все вовремя, попросту разорились. Подобное происходит сейчас на заводе «Москвич». Отказавшись в свое время от модернизации производства и сокращения сотрудников, автозавод был вынужден остановиться. В настоящее время производство автомобилей «Москвич» прекращено, а зарплату на заводе не платят с ноября прошлого года. В результате за последние два года число рабочих на заводе уменьшилось с 28 000 до 3500.
Совсем недавно по пути сокращения персонала пошел завод «Ростсельмаш». Уже несколько лет предприятие находится на грани банкротства, поэтому его руководители планируют ликвидировать некоторые управленческие подразделения. В настоящее время уже уволено около 1000 человек. По словам гендиректора «Ростсельмаша» Сергея Лебедева, структурные подразделения, имеющие слабую загрузку, будут выделены в отдельное производство. Кроме того, с середины августа по середину сентября «Ростсельмаш» был полностью остановлен, а все рабочие отправлены в отпуск. По замыслу руководителей «Ростсельмаша» такая практика теперь будет осуществляться на заводе ежегодно. Необходимость кадровых реформ завода Сергей Лебедев объясняет падением спроса на комбайны.
Кстати, треть уже уволенных сотрудников «Ростсельмаша» – это работники внутрицеховой сторожевой службы, еще треть — работники социальной сферы. Остальные сокращения были проведены среди служащих низшего управленческого звена.
Неизбежный процесс
В крупных городах увольнять персонал очень легко. Большое количество рабочих мест, создаваемых почти непрерывно, позволяет и работникам, и «сократителям» надеяться на спокойное или даже взаимовыгодное расставание. Фирма Bosch, увольнявшая сотрудников одного из своих крупнейших российских филиалов, прежде всего позаботилась об их дальнейшем трудоустройстве, определив каждого на работу в другую компанию с аналогичным окладом.
Гораздо сложнее сокращать сотрудников на градообразующих предприятиях. Дело в том, что многие собственники до последнего момента не идут на увольнения, опасаясь общественного гнева. В результате разваливается само предприятие, рушится вся социальная система города, а от сотрудников все равно приходится «избавляться». Либо потому, что организация объявила себя банкротом и перестала существовать, либо в связи с приходом нового владельца и его команды. А эти увольнения в любом случае более болезненны, чем своевременное сокращение штата.
По словам президента консультационной компании БКГ Марка Федина, сокращение персонала на градообразующем предприятии нужно проводить так же, как и на любом другом – с учетом компетентности сотрудников. «По сути цель сокращений персонала – оптимизировать компетенции, а не просто уволить некоторое количество людей. Весьма уместно максимально сократить социальные издержки и предотвратить возмущение сотрудников. В этом смысле интересен опыт ТНК – компании, которая в свое время сократила сотрудников-женщин, имеющих детей, – рассказывает Федин. – Всем им ТНК выплатила единовременное пособие в размере зарплаты за несколько лет вперед и увеличила декретные отпуска чуть ли не до 8 лет. Эти меры позволили компании сократить издержки на 30%».
Оренбургский подход
Одним из наиболее эффективных и экономически оправданных способов сокращения персонала можно назвать опыт оренбургского нефтемаслозавода. ОАО «Нефтемаслозавод» (НМЗ) в составе компании ОНАКО также входит в структуру Тюменской нефтяной компании.
В прошлом году численность работников НМЗ уменьшилась на 256 человек, или почти на треть. Часть работников покинули предприятие в связи с выходом на пенсию, а остальным пришлось уйти «по сокращению штатов». Однако администрация завода пошла навстречу требованиям профсоюза и компенсировала сотрудникам их материальные потери. В десятидневный срок всем уволенным работникам была выплачена компенсация в размере зарплаты за три месяца или трехмесячных тарифных ставок с учетом надбавки «За качество труда». Тем, кому на момент сокращения оставалось несколько месяцев до пенсии, помимо компенсации были выплачены деньги за все неотработанное предпенсионное время. Вообще сохранение нормальной обстановки даже в период повальных увольнений – немаловажный фактор. Столь удачное окончание неприятной процедуры расставания с сотрудниками, как это было на оренбургском заводе, скорее исключение, чем правило. К примеру, этой весной рабочие КамАЗа почти месяц находились в подвешенном состоянии, пытаясь разобраться, сколько человек и когда будет уволено. Поводом для этого послужили противоречивые заявления руководства завода и государственных органов. Власти утверждали, что завод готовится к сокращению 15 000 сотрудников, а гендиректор через СМИ постоянно опровергал эту информацию. В результате никого не уволили, а производственный климат на заводе был изрядно подпорчен.
Взамен единовременного сокращения большого числа работников руководство КамАЗа выработало другую тактику. На место троих уволившихся по собственному желанию брали только одного сотрудника, надеясь таким образом хоть немного сократить производственные затраты и попытаться поднять уровень заработной платы на предприятии, общий штат которого составляет 60 000 человек.
Однако Марк Федин считает, что одно только сокращение персонала не может вывести компанию из кризиса. «Издержки компании, безусловно, будут снижаться. Но неизвестно, как предприятию придется заплатить за это в будущем. Правильнее говорить о реструктуризации имущественного комплекса, выводе непрофильных активов, реализации системы мер по повышению эффективности деятельности и – как следствие – сокращению персонала».
Именно для этого на Оренбургском нефтемаслозаводе был сформирован антикризисный штаб, который впоследствии разработал процедуру сокращения штата сотрудников. К середине 1990-х за предприятием закрепилась репутация производителя продукции вчерашнего дня. Были развалены дилерские сети, простаивали производственные мощности. Совместно с ТНК руководство завода определило генерального поставщика сырья: им стал Орский нефтеперерабатывающий завод. Однако надо было изменить подход к реализации продукции. Раньше на предприятии ждали, что придет покупатель и возьмет товар. Потом НМЗ начал активно продвигать свою продукцию на рынке. Следующим шагом стало расширение ассортимента. В производство была запущена целая серия новых масел и смазок. Представители НМЗ заключили ряд выгодных договоров и привлекли новых покупателей. Среди потребителей продукции завода появились такие промышленные гиганты, как ВАЗ, ГАЗ, «Носта», Магнитогорский металлургический комбинат.
Только после того как был завершен первый этап реструктуризации, выработана четкая стратегия дальнейшего развития производства и получены финансовые результаты, руководство завода приступило к решению дальнейших задач. Одним из приоритетных направлений стала оптимизация численности персонала предприятия. К слову сказать, на компенсационные выплаты увольняемым сотрудникам была направлена серьезная часть прибыли НМЗ. В результате всех проведенных мероприятий завод стал конкурентоспособным даже на мировом рынке. К примеру, его продукция экспортируется в страны Центральной Азии.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
