Плетущие сети
Построение филиальной сети – дорогое удовольствие. Наделение филиалов широкими полномочиями по активным операциям – тоже недешевое, если принимать во внимание сопутствующие риски. И хотя российские банки по-прежнему озабочены расширением своего географического присутствия, вопрос оптимизации деятельности существующих филиальных сетей неизбежно выходит на первый план.
По мнению директора региональной дирекции МЕНАТЕПа СПб Сергея Арсеньева, для открытия нового филиала необходимо потратить не менее $300 000 – 400 000 (если начинать с площади в 500 – 600 кв. м и штата в 25 человек). В то же время годовое поддержание работы уже действующего филиала обходится МЕНАТЕПу СПб в среднем в $800 000.
Руководитель бизнес-блока по работе с юридическими лицами «Автобанк-НИКойл» Павел Хорошев оценивает открытие нового филиала в $200 000 – 300 000, а текущие расходы на него за год – в $300 000 – $1 млн.
При этом «филиальные» риски банк несет еще на этапе создания сети. Особенно это актуально при покупке местного банка – впоследствии могут «вылезти» неучтенные долги. Как отмечает Сергей Арсеньев, при покупке банков лучше всего ориентироваться на собственное чутье и опыт. «Когда мы присоединяли Нефтеюганскбанк и Нефтеэнергобанк, наши специалисты обнаружили то, что осталось незаметным даже для внешних аудиторов. Мы сами банкиры и хорошо знаем, что и где может быть спрятано», – отмечает Арсеньев.
Торжество малых форм
Ритейл набирает обороты, а популярное с недавних пор оказание банковских услуг через Internet не дает даже полноценного кассового обслуживания. И потому, устав от убыточности своих региональных структур, банки стараются оптимизировать свой рост «вширь» за счет создания менее пафосных, зато более дешевых сетей. В частности, наметилась тенденция сокращения филиалов и увеличения числа банковских допофисов (ДО) – мелких структур, которые, как правило, ориентированы на ограниченный набор услуг, не формируют собственной отчетности и полностью «сидят» на балансе центрального офиса (ЦО) или филиала.
Не все эксперты приветствуют наметившуюся тенденцию. По мнению руководителя консалтинговой группы «Банки. Финансы. Инвестиции» Александра Хандруева, «мельчание» в скором времени пагубно отразится на конкурентоспособности банковского сектора. Хандруев отмечает, что допофисы банков, имеющие ограниченные полномочия, не выдержат конкуренции в регионах с набирающими силу и популярность ПИФами, страховыми компаниями и НПФ.
Действительно, практика большинства кредитных учреждений заключается в том, что допофис занимается только привлечением средств и расчетно-кассовым обслуживанием.
Однако иногда предлагаемый набор услуг ограничен только теоретически. Например, в питерском Промстройбанке и МЕНАТЕПе СПб многие допофисы оказывают тот же набор услуг, что и филиалы. Более того, руководитель допофиса в МЕНАТЕПе СПб, как правило, является еще и заместителем управляющего того филиала, к которому относится допофис. Такой менеджер соответственно наделен и полномочиями принимать многие решения на месте, не обращаясь наверх.
С другой стороны, сейчас в МЕНАТЕПе СПб, изучают возможность открытия и перспективы окупаемости специальных допофисов по рознице (с персоналом от одного до семи человек). Очевидно, пример «Альфа-банка Экспресс» оказывается заразительным и для коллег-конкурентов. Хотя нельзя не признать, что «альфовский» минимализм отпугивает более консервативных клиентов, которые привыкли к банковскому ампиру середины 1990-х (мраморные ступени, массивные стойки и т.п.) и не решаются доверить свои деньги операционисту, сидящему в некоем подобии Интернет-кафе с окнами до пола.
«Наши сети притащили…»
Наделение банковских филиалов более широкими полномочиями по активным операциям традиционно остается самым спорным вопросом сетевого строительства.
Павел Хорошев из «Автобанк-НИКойл» считает, что «в стабильной ситуации децентрализация управления ресурсами полезна для банка. Однако при любом серьезном изменении рынка или в условиях форс-мажора он потенциально понесет гораздо большие расходы, чем дополнительно заработанные на региональных активных операциях 2 – 3% годовых».
В этом плане хрестоматийна ситуация с Инкомбанком, директора региональных центров которого имели широкие полномочия по активным операциям, что и привело в 1997 году этот финансовый институт к самым большим невозвратам. Хотя в 1995-м такая децентрализация стала одним из главных двигателей развития банка.
Слишком большая инициативность филиалов по пассивам тоже может сыграть с финансовым институтом злую шутку. Примером служит «Российский кредит», чьи филиалы успешно развивали вексельные программы, по которым банк не смог расплатиться в кризисных условиях.
Стремление головной конторы избежать подобных рисков часто приводит к конфликтам с региональной сетью. Как правило, ресурсы региональных структур российских банков стекаются в единое казначейство, действующее в ЦО. При этом руководителей филиалов огорчают утраченные возможности разместить деньги под более высокий процент на местном рынке.
Кроме того, недовольство филиалов может быть связано с тем, что ЦО забирает себе всю заработанную в регионе прибыль и самых лучших клиентов, но при этом «жмется» на капитальные затраты для того же филиала.
Впрочем, вице-президент Банка Москвы Андрей Лобко отмечает, что сегодня филиальная сеть для банков является хорошей возможностью избавиться от избыточной ликвидности. По словам Лобко, «чем класть деньги в ЦБ под 2% годовых, лучше отдать их в овердрафт под 14%».
Компромисс всегда возможен. Сейчас обычная практика российских банков – установление лимитов для филиалов по активным операциям и нормативов на одного заемщика. При этом ЦО ориентируется на множество показателей. Например, на качество работы филиала, на стаж и послужной список его руководителя и кредитных инспекторов, качество кредитного портфеля, на отношение филиала к залоговому обеспечению, его работу с проблемной задолженностью, на оперативность реакции на запросы ЦО.
В Альфа-банке лимиты филиалов по кредитам на одного заемщика варьируются от $500 000 до $1,5 млн, а по общей сумме активных операций – от $3 млн до $10 млн – $20 млн.
Но, по словам начальника управления кредитования Альфа-банка Александра Сильвестрова, региональные отделения банка работают в основном со средними клиентами, а решения по кредитованию крупных принимаются в ЦО.
Разделяй, но властвуй
Многие банки в наделении своих региональных структур полномочиями идут еще дальше.
В МЕНАТЕПе СПб сейчас завершается работа по созданию «региональных центров». Лимиты для них будут устанавливаться в ЦО. При этом общий объем рисков на региональный центр будет увеличен в несколько раз, а лимит на одного заемщика – в 2 –2,5 раза (по сравнению с лимитами, ныне открытыми на отдельные филиалы).
На новую систему банк должен перейти уже с сентября. Таким образом, в МЕНАТЕПе СПб пытаются разгрузить ЦО, оптимизировать управление и дать возможность реализоваться амбициям нового поколения специалистов банка.
По тому же пути собирается идти и Газпромбанк. Как заявили «Ко» в банке, «в случае дальнейшего расширения региональной сети филиалов возможно выделение региональных центров с расширенным перечнем полномочий, делегированных головным офисом Газпромбанка. Это вопрос будущего, но уже сейчас варианты его решения изучаются нашими специалистами».
По поводу возможного создания региональных дирекций размышляют и в Банке Москвы.
Корпоративный культпросвет
При построении филиальной сети актуальными становятся вопросы маркетинговой стратегии региональных отделений банка.
В Банке Москвы при разработке общей маркетинговой политики стараются учесть специфику региональных рынков, на которых представлен финансовый институт, а также практику банков-конкурентов в регионах. Разработка конкретных продуктов также не обходится без сбора информации из регионов.
В «Автобанк-НИКойл» при изучении конкурентной среды в регионах маркетологи активно используют информацию, поступающую через обширную филиальную сеть группы «НИКойл».
И все же маркетинговая стратегия «Автобанк-НИКойл» формируется в головном офисе. А планирование маркетинговой программы по продвижению своего продуктового ряда и затраты на ее реализацию – компетенция филиалов банка. ЦО несет затраты на создание общего имиджа и поддержание фирменного стиля банка в регионах, иногда – на PR и рекламную поддержку отдельного филиала.
Вопрос, стоит ли банку тратиться на создание своего «лица», организацию соответствующего брэнду уровня сервиса в региональных филиалах и допофисах, становится все более актуальным. Как отмечает председатель правления питерского ПСБ Александр Пустовалов, «сегодня конкуренция между российскими банками идет в области экономической – «кто дешевле денег даст». А на Западе разница в стоимости ресурсов различных финансовых структур ничтожна. Из-за выгоды в сотую долю процента клиент не станет менять банк. И потому конкуренция выходит уже на уровень корпоративной культуры. Мы до этого тоже доживем через 3 – 5 лет (при сохранении всех нынешних тенденций). И побеждать в банковском бизнесе будет тот, кто лучше улыбается клиенту».
Поэтому многие российские банки уже сейчас озаботились формированием корпоративной культуры, развитием внутреннего PR на уровне региональных структур.
В «Автобанк-НИКойл» одной из обязанностей ЦО является разработка и внедрение системы мотивации для персонала всей сети банка (люди должны понимать, зачем они работают, за что их поощряют и наказывают).
По словам руководителя бизнес-блока развития розничного бизнеса АКБ «Автобанк-НИКойл» Сергея Шпетера, сегодня главная задача ФК «НИКойл» в рамках внутреннего PR – формирование единого информационного пространства в связи с интеграцией банковского инвестиционного и страхового бизнесов. Ведь пока деятельность Автобанка и ряда недавно приобретенных «НИКойлом» страховых компаний основывается на совершенно различных корпоративных принципах.
С аналогичными проблемами сталкивается и «УралСиб», лидирующий по количеству банковских приобретений. Не случайно, президент банка Азат Курманаев объясняет стремление «УралСиба» привлечь иностранных акционеров прежде всего необходимостью приобщиться к западному опыту корпоративного строительства.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
