Почему у бизнеса должно быть право на ошибку
Фото: 123rf / Legion-Media
В условиях стабилизации и активного роста рынка, без развития новых методов управления, кооперации и тестирования гипотез ни одна компания, претендующая на лидерские позиции, не сможет достичь своей цели. При этом на пути экспериментов нельзя избежать ошибок, а этому аспекту в России исторически мало кто уделял достаточно внимания. Как правильно подходить к негативным результатам тестов и ошибкам в инновациях, делать выводы и двигаться в нужном направлении рассказал Алексей Богомолов, директор практики «Технологическая трансформация» компании «Рексофт Консалтинг».
Точка бифуркации
После каждого столкновения с изменением среды, компании в срочном порядке корректируют планы развития. В зависимости от внутренней зрелости операционная среда компании адаптируется к новым условиям с разной степенью успешности и развитие продолжается. В настоящий момент изменчивость среды усиливается также и технологическим шоком – генеративный ИИ, требования регулятора к объектам критической информационной инфраструктуры по импортозамещению, выход на рынок внутренних продуктов, изменение ожиданий сотрудников. Все это в совокупности формирует критическую массу для изменений.
Ряд компаний попадает в технологическую ловушку, пытаясь решить проблему изменившейся среды только наращиванием технологий. Число решений растет, но компании становится тяжело управлять таким “зоопарком”. Вместе с тем, управление изменениями — сложный процесс и инициативы по отладке внутренних механизмов часто упираются в вопросы об их конечной эффективности.
Компании, которые успешно проходят через кризисы, обладают развитой способностью тестирования гипотез и адаптации новых моделей управления. Такая способность обеспечивает устойчивость организации, так как позволяет пробовать новые продукты, бизнес-модели и подходы.
Что нам стоит провалиться?
Компании уже начали осваивать техники проверки гипотез, но путь к обновлению не линеен — это траектория со множеством развилок: «Заработало?» — «Да / Нет». И в реальных инновациях «не сработало» происходит гораздо чаще, чем «полетело».
Казалось бы, зачем тестировать, если уже давно есть моделирование? Программы для компьютерного моделирования появились еще в 60-е годы прошлого века. Однако во многих индустриях анализ — затратный процесс, особенно если речь идет о создании высокотехнологичных продуктов. Например, даже сегодня моделирование гидродинамики потоков жидкости и газов — отдельный дорогостоящий проект, который редкие предприятия могут себе позволить. Поэтому до сих пор самый простой и дешевый способ выяснить, что получится, если, например, увеличить давление в системе или заменить материал — это организовать испытание. Так гипотеза проверяется с наименьшими затратами времени и средств.
Если в технических сферах такая работа трудна и затратна, то в культуре, образовании, маркетинге — где результат проекта зависит от мириад невидимых глазу поведенческих мотивов — еще больше слагаемых, которые делают процесс моделирования еще более сложным. Настроение, платежеспособность, время года — любой из этих факторов влияет на окончательный итог. Так, перед принятием решения об открытии кинотеатра нужно собрать социальный портрет района, посмотреть на наличие других объектов культуры, но даже в этом случае конечный результат будет понятен только после запуска проекта. Поэтому гораздо правильнее к цифрам добавить простой тест: приехать в этот район на машине или на общественном транспорте, погулять, поговорить с жителями и самостоятельно представить — будет ли удобно потенциальным зрителям добираться до кинозала. Скорее всего, ежедневная пробка на сорок минут в сторону съезда никак не отразится в инвестиционном плане, а на деле сильно ударит по продажам билетов.
Одним из барьеров, который необходимо преодолеть, состоит в том, чтобы правильно выстроить соотношение затрат на эксперименты. В основу расчета примерной стоимости экспериментального проекта можно заложить заимствованную из ИТ концепцию Fail Fast — принцип «быстрых ошибок». Участники проекта максимально прорабатывают варианты и отсеивают тупиковые, чтобы не расходовать лишние ресурсы. Чем меньше времени потрачено, тем ниже затраты на эксперимент.
Существует много моделей приоритизации задач, но они не универсальны. Выбор зависит от масштабов бизнеса и объемов целей, соответственно и стоимость будет отличаться. Но основной принцип: если возможные убытки меньше, чем потенциальная выгода от эксперимента – это причина попробовать.
На практике это выглядит так: в компанию приходит большой заказ — нужно сделать 100 столов за ограниченный срок. Но с имеющейся технологией ручной сборки и человеческими ресурсами к назначенному дедлайну можно сделать только 80. Выходов несколько: применить новую не апробированную технологию, взять на работу дополнительный персонал (что приведет к дополнительным расходам) или отказаться от работы. Стоимость теста новой технологии равняется стоимости 10 столов. Но, если компания справилась, то за это же время можно произвести 120 столов, то есть это 40-процентная выгода с 10-процентным риском. Если бы получилось, что цена эксперимента превышала бы возможную выгоду, стоило бы найти другие пути.
Не так страшен эксперимент, как экспериментаторы
В российских компаниях часто отсутствует инициативная культура и база для проведения тестов. Опасения промахнуться, потерпеть неудачу свойственны большей части жителей планеты. В России этот страх имеет еще и исторические корни. На протяжении долгого времени у нас культивировалась мысль: «инициатива наказуема», и в последние годы нелюбовь к инициативным коллегам только растет. Работники, как правило, придерживаются мнения, что за новые идеи зарплату не увеличат, а если что-то пойдет не так, еще и виноват останешься.
Основная проблема в том, что для наемного специалиста на любом уровне тяжело обосновать вышестоящим менеджерам или собственнику саму вероятность того, что по итогу эксперимента компания не получит положительный результат. Приемлемым считается только вариант: «да, сработало». Но ценность эксперимента иногда бывает как раз в обратном — обозначить тупиковый путь, на который нельзя сворачивать.
Российский менеджмент как правило не умеет налаживать структуру для экспериментов. Кроме установки на возможность тестирования гипотез, которые улучшат производство, критическую роль играет команда с подходящими компетенциями и потенциалом. По сути, это R&D, а такие люди должны обладать определенными профессиональными навыками: понимать специфику бизнеса, иметь практический опыт и технические знания, уметь определять эффективные для индустрии технологии. Важны и личностные качества: инициативность и целеустремленность, коммуникативность и эмпатия, дисциплинированность и организованность, честность. И еще один важный элемент: если R&D идет в купе с текущими обязанностями, сотрудникам обязательно должно выделяться время на творческие эксперименты.
Также для экспериментов должны быть созданы условия, внутри которых работник может работать над экспериментальной задачей без риска в итоге остаться «козлом отпущения» за неудачу. Сотрудникам важно понимать цели и задачи их работы, знать основные этапы тестирования, регламент проведения, сроки исполнения и схему работы. Кроме того, определить ожидания от проекта необходимо еще на самом старте и это во многом задача руководителя R&D.
Фитнес для бизнеса
Экспериментирование — по-прежнему рабочий инструмент прогресса и залог конкурентного развития. Первый «блин» вполне может быть комом, но это мышца, которая поддается тренировке: придется некоторое время учиться и тестировать методологию подтверждения гипотез. Однако для компании, настроенной на долговременное развитие, такой фитнес более чем необходим. Лучше ошибаться и двигаться вперед, чем осторожничать и терять возможности.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
