Поход в народ
Топ-менеджеры крупных торговых сетей придумывают для рядовых продавцов и консультантов массу инструкций, но далеко не всегда представляют последствия своих управленческих решений. Иногда ошибку можно заметить, только если самому встать на место подчиненного.
Традицию «стажировок» в торговом зале придумали в корпорации McDonald’s. Раз в год офисы этой сети закрываются, и вся администрация выходит на работу в рестораны. В некоторых российских компаниях американскую традицию подхватили и развили.
Одним из первых сторонников этой идеи стал президент компьютерной компании «Белый ветер» Юрий Дубовицкий. В начале 1990-х он часто проводил свои выходные за прилавком. «Цель состояла в том, чтобы лучше понять, как работают механизмы торговли, что чувствуют продавцы и администраторы, как настроены потребители, – рассказывает Дубовицкий. – Изменения происходят постоянно, и их нужно отслеживать».
Благодаря опыту работы в торговом зале Дубовицкий принял в 1994 году очень важное решение – первым на рынке ввел в магазинах самообслуживание. «Работая в торговом зале, я заметил одну особенность: когда покупатель берет товар в руки, разглядывает, читает текст на упаковке, он, как правило, внутренне склоняется к тому, чтобы сделать покупку. Ему уже не хочется возвращать товар на прилавок. После введения самообслуживания продажи сразу выросли на 80%. А мои страхи по поводу воровства мелких товаров оказались напрасными», – рассказывает глава «Белого ветра». Дубовицкий и сейчас один раз в год работает в торговом зале, пытаясь, как он сам говорит, «ловить изменения потребительских настроений».
Пожалуй, дальше всех продвинулась сеть бытовой техники «М.Видео». Каждый топ-менеджер этой компании обязан отработать в магазинах три дня в году, причем в разных торговых точках. Форма одежды директора – такая же, как у других продавцов: белая рубашка, темные брюки и фирменный красный галстук. «Когда один из директоров пришел в джинсах и рубашке, его попросили из магазина. Требования ко всем общие: отсутствие мобильного телефона, перекуры только по разрешению старшего продавца», – рассказывает исполнительный директор «М.Видео» Алексей Максимов.
«Производственная практика» директоров необязательно проходит за прилавком. «Финансовый директор, например, работает простым кассиром, а исполнительный директор – кладовщиком на складе, – рассказывает президент «М.Видео» Александр Тынкован. – Я выполнял работу стажера. Выставлял новый товар на полки, упаковывал его, проверял ценники, восстанавливал товарный ряд согласно нашей методике».
Работая в торговом зале, Тынкован убедился в том, как много зависит от инструкций и как важно грамотно их составлять. Например, по правилам: если с полки продается одна модель, то, чтобы заполнить пустоту, необходимо сдвинуть весь ряд. Работая в отделе телевизоров и музыкальных центров, президент «М.Видео» понял: чтобы сдвинуть телевизоры, надо сначала их отключить, а потом подключить в другие розетки, и на это уходит много времени. «Получается, что менеджеры могут разработать трудновыполнимые правила, – рассказывает Тынкован. – В результате мы нашли элегантное решение. Теперь вместо проданного товара мы ставим стандартный рекламный плакат. А как только модель поступает в торговый зал со склада, она устанавливается на свободное место».
Работая стажером, Александр Тынкован обнаружил и другие неурядицы. Например, однажды ему поручили сверить ценники. Президент «М.Видео» был уверен, что все ценники в сети распечатываются централизованно и в сверке не нуждаются. Но оказалось, что информационная система время от времени дает сбой и распечатки требуется проверять. Вызванный в магазин директор информационного департамента выявил нарушения в настройке компьютерной программы магазина. Ручной труд по сверке ценников был отменен. Кроме того, Тынкован понял, что продавцов нельзя отвлекать на сопутствующую работу: «Мы сейчас будем внедрять новые технологии в зале. Цель их в том, чтобы продавцы меньше занимались механической перестановкой продукции, а больше внимания уделяли клиентам».
Опыт «М.Видео» показывает, что топ-менеджер, работая в торговом зале, может заметить и устранить мелкие (и не очень) просчеты. Но следовать примеру руководства этой сети готовы отнюдь не все коллеги-ритейлеры.
«Мне чужд всякий популизм, и вообще я не настолько умен и богат, чтобы стоять за прилавком», – утверждает, например, генеральный директор торгового дома «Перекресток» Александр Косьяненко. А вице-президент «Техносилы» Виктор Зайцев говорит, что составить представление о работе магазинов он может по опросам покупателей и маркетинговым исследованиям. Президент R-Style Василий Васин сам за прилавок не встает, но регулярно наведывается в магазины и наблюдает со стороны за работой продавцов, отслеживая их ошибки.
Менеджеры сети «Седьмой континент» тоже предпочитают роль наблюдателей. «Многие наши руководители начинали простыми продавцами, – говорит вице-президент компании Евгений Запевалов. – Однако сегодня им не требуется бросать важные дела и ради пиара идти в торговый зал. Каждый должен заниматься своим делом». В «Седьмом континенте» за каждым руководителем закрепили по четыре-пять магазинов, менеджеры обязаны посещать их два раза в месяц. При этом по итогам проверки они заполняют специальный бланк, включающий оценку множества критериев – от состояния ковриков у входа до наличия товара на полках.
Руководители некоторых компаний еще не решили для себя, стоит ли выходить в торговый зал. «Сама идея поработать в зале очень интересна, – говорит коммерческий директор ISMComputers Игорь Коротков. – Когда компания только создавалась, я сам торговал за прилавком. Но время идет, и все меняется, в чем я убедился недавно, замещая заболевшего продакт-менеджера: теперь работают другие технологии бизнеса. Поэтому было бы интересно оказаться в зале снова».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
