Полюбите конкурента

Что волнует предпринимателя, на глазах которого рынок «сворачивается», объем продаж падает, а на поддержание рабочей обстановки в коллективе уже не хватает средств? В первую очередь – сокращение издержек. Конечно, хороший предприниматель должен думать о снижении расходов всегда, но бурное развитие бизнеса в России позволяло до поры до времени расслабиться и не утруждать себя долгими размышлениями и уж тем более неприятными действиями, к которым эти размышления понуждали.

Можно сократить фонд заработной платы, переехать из офисного центра в апартаменты попроще, сократить расходы на материалы, однако есть еще один способ облегчить себе жизнь – найти партнера, который испытывает те же проблемы и сейчас как никогда открыт к любым предложениям. Даже если они исходят от конкурента.

Кризис породил множество примеров создания временных альянсов. Как считают в консалтинговых агентствах, такие объединения (назовем их «кризисными альянсами»), не являются чем-то исключительным: практически везде в мире – как в разных отраслях бизнеса, так и в целых экономиках – финансовые проблемы заставляют участников рынка по-другому взглянуть на своих конкурентов и партнеров.

«Загибаться никто не хочет, – представитель крупной торговой компании не видит ничего страшного в том, что его коллеги делятся с ним товаром, фактически прикармливая конкурента. Необходимость исполнять обязательства перед западным производителем товаров бытовой химии – продолжать закупки значительных объемов товара – вынудило его искать партнера по распространению продукции. – Речи о юридическом объединении мы пока не ведем, но в манере работы наших фирм много общего».

Образование альянсов – переход нескольких компаний к тесному сотрудничеству с целью уменьшения издержек, но без объединения капиталов, имущества и персонала. Создание «кризисного альянса» психологически куда комфортнее для менеджмента компании, чем слияние с другой фирмой. Нет необходимости в кадровых перетрясках, неизбежных при более глубокой интеграции компаний, нет нужды торговаться из-за долей собственности во вновь создаваемых компаниях и т.д.

Обе стороны «кризисного альянса» понимают, что идут на него именно в силу сложившихся на момент заключения соглашения обстоятельств. Если завтра обстоятельства изменятся и альянс придется расторгнуть, никто не станет обижаться: все стороны понимают, что, несмотря на долгосрочные проекты совместной работы, через некоторое время ситуация может потребовать полной самостоятельности партнеров.

Альянс, кроме всего прочего, можно создать очень быстро, что очень важно в постоянно меняющихся условиях. На практике для создания совместного проекта с другой компанией необходима исключительно добрая воля партнеров. Нет необходимости заключать и согласовывать большие пакеты договоров, проводить многодневные переговоры. Очень часто «кризисные альянсы» вообще являются продуктом одной-двух встреч владельцев или менеджеров компаний и нередко имеют своей основой устную договоренность сторон (поэтому так важно наличие у компаний общих принципов). Естественно, что в ситуации, когда выживание компании зависит от того, каким будет ее положение в течение двух-трех месяцев, такие договоренности могут стать чуть ли не единственно возможной формой оперативного взаимодействия партнеров: на другое просто нет времени.

Альянс позволяет фирме экономить ресурсы. Организация совместной PR-акции или рекламной кампании стоит значительно меньше. Кроме этого альянс дает возможность во многих случаях использовать не только финансовые ресурсы партнера, но и, например, его производственные мощности, которые он сам загрузить не может, а также высококвалифицированных специалистов партнера, которых у вас в компании просто нет. Конечно, по мере возможностей и партнер будет эксплуатировать ваши ресурсы. Но, если вы пошли на «кризисный альянс», много ли от вас убудет?

Правда, у альянса есть и негативные стороны. Как известно, из двух влюбленных один любит, а другой позволяет себя любить. В конце концов, отдав часть своего бизнеса другой компании, можно потерять самостоятельность, если вдруг обнаружится, что дальнейшее существование без чужой поддержки уже невозможно. Опять же, альянс, как уже говорилось, образование непрочное и вероятность того, что партнер по кризисному союзу уведет у вас из-под носа собственные завоевания, во времена финансовой нестабильности все же высока: дружба дружбой, а табачок в данном случае врозь.

Старший менеджер Andersen Consulting Алла Турецкая считает, что существует несколько типов рисков, образующихся при создании альянсов: риск утечки стратегически важной информации, риск оттока клиентуры к партнеру в случае развала альянса, риск непродуктивного сотрудничества – ведь образованный альянс может оказаться неэффективным, тогда как ресурсы на его создание тратить все равно придется. Однако, по ее мнению, по крайней мере для некоторых областей бизнеса процесс создания стратегических альянсов серьезно конкурирует с процессом слияний. Помимо прочего образование альянсов дешевле, чем проработанное слияние компаний. Российская практика показывает, что и до кризиса одной из основных проблем при слиянии были финансы (например, компании «Галактика» и «Парус» так и не объединились именно по этой причине).

Легкость заключения альянсов таит в себе и немало разочарований. Теоретически придумать форму сотрудничества с другой компанией легко и убедить в ее потенциальной выгодности своего партнера не так сложно. Тем не менее будет нелишним заметить, что именно легкость и дешевизна создания альянсов приводят к тому, что в условиях кризиса союзы организуются непродуманно, под воздействием «озарений» и «блестящих идей». Зачастую такие альянсы просто результат нервного поведения менеджмента компании, лихорадочно ищущего пути спасения вверенного ему бизнеса.

Истерика или осознанное решение?

Несмотря на то что увеличение количества альянсов между компаниями – явление объективно существующее, в оценке этого явления мнения расходятся. Так, представители Andersen Consulting считают, что значительная часть заключаемых в настоящее время союзов между компаниями хотя бы идеологически являются стратегическими решениями. По мнению специалистов компании, решения о создании альянса не принимаются иначе как на какую-либо долгосрочную перспективу. В Andersen Consulting полагают, что прочность «кризисных альянсов» зависит в большой степени как от внешних обстоятельств, так и от тщательности проработки совместных проектов в рамках альянсов, однако стороны, вступающие в союз (по крайней мере в официальных заявлениях), обычно подчеркивают его стратегический характер.

С другой стороны, представитель одной из крупнейших западных консалтинговых компаний, пожелавший остаться неназванным, подчеркнул в интервью Ко, что значительная часть создаваемых в кризисной российской ситуации альянсов являются «истерической реакцией топ-менеджеров компаний на сокращение объемов рынка». По его мнению, финансовые проблемы в компании заставляют руководство лихорадочно искать новые возможности заработать, и обращение к дружественным структурам с предложениями о совместных проектах – это только одна из форм такой активности. Собеседник Ко обратил внимание на то, что создание «кризисных альянсов» достаточно часто происходит на фоне кадровых и структурных изменений в компаниях, заключающих соглашение, что, по его мнению, недопустимо. «Реальный расчет эффективности альянсного соглашения возможен только тогда, когда стороны понимают, что они могут предложить в рамках совместного проекта и что на этом проекте заработать. Согласитесь, не может же серьезно больной человек на операционном столе договариваться с другим больным на соседнем операционном столе о том, в каком ресторане они пообедают вместе через месяц. Не говоря уже о том, что не всякая операция заканчивается успешно, еще неизвестно, на какую диету их посадят доктора после операции», – говорит консультант.

Скорее всего, правы оба специалиста. И в спокойной ситуации, по данным того же Andersen Consulting, 70% стратегических альянсов распадаются, либо не достигнув своей цели, либо решив только наиболее простые проблемы. Естественно, каждый из участников «кризисного альянса» полагает, что для получения сколько-нибудь значимых результатов сотрудничество в таком союзе должно быть достаточно долгим. С другой стороны, в кризисной ситуации в российских компаниях зачастую ухудшается качество менеджмента, в связи с чем возрастает вероятность принятия «истерических» решений. Характерным примером такого альянса является создание тремя крупнейшими российскими банками – ОНЭКСИМбанком, Мост-банком и МЕНАТЕПом – универсальной кредитной организации – Росбанка. По прошествии некоторого времени проект Росбанка как универсального рознично-инвестиционного банка при участии всех трех структур, похоже, превращается в создание Росбанка как розничной структуры с минимальным участием в нем Мост-банка (который, получив поддержку ЦБ, судя по всему, отстранился от проекта) и с ограниченным – МЕНАТЕПа (который, видимо, передаст свою филиальную сеть дочернему банку в Санкт-Петербурге, а инвестиционный бизнес оставит себе, не передавая его в Росбанк). Напомним, изначально создание Росбанка анонсировалось как слияние всех трех участников альянса. Были ли заявления Хаита, Зурабова и Прохорова в некоторой степени «истерикой»? По прошествии трех месяцев можно уже сказать: вообще-то да.

Где альянсы крепче

Следует отметить, что образование «кризисных альянсов» между компаниями в разных отраслях бизнеса отличается друг от друга. «Кризис подтолкнул к поиску возможностей такого рода объединений и слияний, – говорит Александр Баженов, директор консалтинговой компании A.T.Kearney. – Менее резкий характер финансового кризиса привел бы к другому отношению компаний к альянсам. Сейчас образование альянсов можно назвать краткосрочной тенденцией. Невозможно оценить в полной мере, создает она дополнительную стоимость или нет. Однако в случае менее резкого характера кризиса экономики, ориентированной на рост, а не на выживание, отношение компаний к альянсам сдвигалось бы в сторону развития новых рынков и подход к такого рода альянсам был бы более тщательным и менее пожарным». Соответственно количество и характер образуемых альянсов различны в областях предпринимательства, пострадавших от кризиса в разной степени.

На образование альянсов не идут компании, работавшие на наиболее просевших рынках. По словам представителя одной из инвестиционных компаний, «там, где в буквальном смысле слова идет борьба не на жизнь, а на смерть, распылять свои силы на союзы – дело бессмысленное».

Наибольшее количество кризисных альянсов заключается как раз в тех сферах, где наблюдается относительно медленное, но уверенное сокращение объемов рынка одновременно с уверенно негативными прогнозами на развитие бизнеса в целом. Так, например, активное образование «кризисных альянсов» идет в компаниях, обеспечивающих инфраструктуру рынка (например, у системных интеграторов), в банковском бизнесе, в промышленном секторе, в строительных и транспортных компаниях. Характерным примером «кризисного альянса» можно считать сотрудничество трех петербургских банков – БалтОНЭКСИма, «Петровского», банка «Санкт-Петербург» и местной администрации. Кстати, городская мэрия является не только партнером в этом альянсе – на нее возложена, помимо прочего, и такая функция, как обеспечение прочности альянса: контрольные пакеты акций всех трех банков переданы в управление администрации Санкт-Петербурга (менеджмент банков при этом не менялся). В российских консалтинговых компаниях опробован другой механизм обеспечения прочности «кризисного альянса». В самый разгар кризиса несколько небольших консалтинговых компаний образовали «Национальный альянс управляющих и консультантов». Альянс по сути виртуальная консалтинговая корпорация, причем достаточно крупная. Выгоду от создания такой структуры участники альянса отмечают уже сейчас. «К нам в компанию пошли такие клиенты, которые никогда в отдельную фирму не обратились бы. Мы увидели новый уровень наших заказчиков», – говорит Андрей Масалович, директор компании «ТОРА-информ», являющейся ассоциированным членом «Национального альянса».

Как считает Александр Баженов, «сегодня наиболее ярким примером являются, вероятно, отрасли по производству товаров народного потребления и продуктов питания, наиболее пострадавшие от кризиса и пережившие драматические явления, связанные с разрушением товаропроводящей сети. Речь идет о компаниях-производителях – таких, как Procter & Gamble, Philip Morris, BAT». Кроме того, образование альянсов, видимо, усилится в тех секторах, в которых оно наблюдалось и до кризиса. Примером такой отрасли могут служить авиаперевозки. Определяющими факторами для таких альянсов являются, видимо, жесткое регулирование рынка во всем мире со стороны властей и выраженная «географическая привязка» бизнеса. Для многих авиакомпаний проще всего получить доступ на новые рынки, образовав альянс с другой авиакомпанией. Возможно, в сферах, где есть такая же географическая привязка бизнеса, альянсы в связи с кризисом будут возникать более активно: например, один из немногих продавцов автомобильных шин в Астрахани легко пойдет на создание альянса с саратовским коллегой: им, в общем-то, делить нечего.

Образование «кризисных альянсов», кстати, может привести и к новому для России явлению – созданию картелей с объединенной ценовой политикой. Пока что разобщенность российского бизнеса не позволяет конкурентам напрямую согласовывать цены; кроме того, этому препятствует антимонопольное законодательство. Однако, судя по всему, некоторые шаги в этом направлении уже делаются. Так, по непроверенным сведениям, сотрудничество нескольких пивоваренных компаний в борьбе против законопроекта, объявляющего пиво спиртным напитком (с соответствующим начислением акцизов), уже привело к тому, что руководство «Балтики» и «Очаковского комбината» договорились об общих принципах ценовой политики, увязывающих цены на пиво с фактическим уровнем инфляции. Прежде обе компании порознь предполагали по возможности не увеличивать цены, работая на ранее приобретенных запасах хмеля и солода.

Против кого дружим?

Естественно, наиболее тяжело образование тактических альянсов происходит среди конкурентов на одном рынке. Сложно себе представить, например, альянс между крупными производителями компьютерной техники – почти все компании на этом рынке являются прямыми конкурентами и предлагают клиентуре практически одну и ту же продукцию. Тем не менее такие примеры существуют. Так, несколько крупных торговых сетей – «Мир», «М-Видео» и «Партия» – принимают в своих магазинах дисконтные карточки конкурентов. Судя по всему, этот шаг вызван необходимостью поддержки уровня продаж не только в отдельной торговой сети, но и в магазинах калибра «Партии» в целом. Кроме того, учитывая, что ассортимент продукции, представленной в торговых сетях этих компаний, с момента кризиса сократился (см. Ко №41), несложно догадаться, что компании не много теряют, позволяя пользоваться собственными дисконтными карточками в магазинах конкурента. Тем не менее, можно с уверенностью говорить, что как только ситуация стабилизируется, эксперимент с дисконтными картами прекратится. Или же – как вариант – дисконтная карта конкурента будет при использовании в магазине другой сети просто отбираться (что уже делается в «Партии»).

Гораздо проще, судя по всему, идти на сотрудничество компаниям, формально не являющимся конкурентами, например торговым и транспортным компаниям. Правда, профессиональные консультанты отказываются считать такие союзы альянсами в формальном понимании этого слова. Тем не менее количество контактов между компаниями различного профиля также существенно увеличилось.

Так, небольшая звукозаписывающая компания «Богема рекордз» заключила с компаниями «Пурпурный легион» и «Диал электроникс» договор на установку своих фирменных стендов. Дистрибуция продукции «Богема рекордз» согласно договору будет осуществляться во всех универмагах, принадлежащих «Диалу» и «Легиону». Любопытно, но в данной ситуации имеется пример как альянса между компаниями, формально могущими быть конкурентами (если бы «Богема» смогла, как предполагала, открыть собственный магазин, то была бы конкурентом сети «Пурпурного легиона», торгующего аудиопродукцией), так и между компаниями с разных рынков («Диал электроникс» торгует в основном бытовой электроникой). «Диал» в данном альянсе предоставляет площади для размещения торговых точек «Богемы», а «Богема» – торговое оборудование и ассортимент собственной продукции. Прибыль делится пополам. Соглашение также предусматривает обмен рекламными площадями.

Другой пример вызванного кризисом альянса между компаниями с различных рынков – сотрудничество между Промышленно-страховой компанией и инвестиционной компанией «Тройка Диалог». Соглашение между компаниями, подписанное в разгар кризиса, предусматривает содействие «Тройки» в распространении страховых продуктов ПСК. Ранее, видимо, возможность такого союза не интересовала «Тройку», которая с кризисом потеряла возможность полноценной работы на фондовом рынке. Теперь же компании, не объединенные ни общими владельцами, ни крупными общими клиентами, посчитали, что упускать шанс заработать даже не слишком большие деньги не имеет смысла.

После кризиса

Насколько создание альянсов станет определяющим фактором развития российского бизнеса в период кризиса, сказать сейчас почти невозможно. В случае с азиатским кризисом компания А.Т.Kearney, по словам ее представителей, оказалась способной более или менее точно прогнозировать и оценивать уже сложившиеся тенденции спустя год после его начала. C точки зрения специалистов, кризисные альянсы в России – это только начало процесса. «Рано говорить о том, что они состоялись. Они просто объявлены», – считает Александр Баженов.

С другой стороны, сама возможность организации «кризисных альянсов» уже несколько меняет характер конкурентных отношений между российскими компаниями. В одном из интервью, взятых в разгар скандала вокруг «Связьинвеста», Владимир Потанин с недоумением говорил: «Да не являемся мы противниками Мост-банка! Нас связывает помимо просто нормальных отношений с руководством банка ряд совместных проектов, например бизнес на пластиковых картах. Неужели мы не можем быть конкурентами в одной области и партнерами в другой?» Тогда такое заявление представлялось малоубедительным, поскольку казалось, что деловой мир четко делится на партнеров и врагов. Теперь же, когда партнеры на глазах теряют надежность, а конкурентам звонят, чтобы просто спросить, как у них дела, совместный бизнес с заклятым врагом уже не считается чем-то экстравагантным – каждый выживает как умеет. Время, затраченное на реализацию «кризисных альянсов», неизбежно изменит взгляд российских компаний друг на друга.

Заработать деньги совместно с конкурентом – лучше, чем не заработать их вообще. Даже когда настанут лучшие времена, это утверждение останется в силе.