Последний порт «Артура»
Год назад в результате скандального банкротства Enron с карты мирового аудиторского рынка исчезла компания ArthurAndersen. Гибель гиганта привела к переделу рынка между оставшимися компаниями-конкурентами. В России, где позиции компании «Артур Андерсен» были очень сильны, сотрудники компании быстро и без лишнего шума объединились с одним из своих бывших конкурентов – «Эрнст & Янг» («Э&Я»).
Примерно год назад головной американской компании Arthur Andersen были предъявлены обвинения в преднамеренном искажении финансовой отчетности и недобросовестном аудите компании Enron – одной из крупнейших американских корпораций. Доверие к всемирно известному аудитору серьезно пошатнулось, причем не только в США, но и во всем мире. Чтобы сохранить бизнес, Arthur Andersen пришлось в сжатые сроки отказаться от брэнда с почти 90-летней историей, который за год до скандала оценивался в $40 млрд.
Руководство Andersen Worldwidе сначала вело переговоры об объединении всех национальных (локальных) офисов «Артура» с мировой сетью KPMG. После провала этих переговоров стало ясно, что продать весь бизнес целиком не удастся, и руководство сети отпустило локальные офисы в «свободное плавание».
Со стороны казалось, что процесс распада империи принял неуправляемый характер: в разных странах партнеры вели переговоры и объединялись с компаниями-конкурентами. При этом каждый глава локального офиса выбирал наиболее выгодный для своего бизнеса вариант. В итоге к KPMG отошли большие офисы Arthur Andersen в Японии, ЮАР, Великобритании, Германии, Польше. Немалое количество локальных офисов оказалось под контролем Ernst & Young, в том числе и отделения в ряде стран Восточной Европы, а также «Артур Андерсен СНГ». Объединения с другими членами «большой четверки» (PricewaterhouseCoopers и Deloitte & Touche) носили единичный характер.
Голосовая почта
В России «Артур Андерсен» был одним из самых успешных мировых аудиторов. В число его клиентов входили МПС, «Сибнефть», ТНК, МТС, «Ингосстрах», «Ростелеком», «Газпром», «Связьинвест» и многие другие крупные российские компании. Из иностранных – Bayer, Boeing, Citibank, Shell, Bacardi-Martini. Заокеанские события поставили под угрозу существование тщательно выстроенного бизнес-проекта.
Работники российского отделения внимательно наблюдали за тем, что происходит за океаном. В ноябре 2001 года, на который пришелся пик скандала с Enron, руководство «Артур Андерсен», как считали рядовые сотрудники, почему-то не осознало, что это «всерьез и надолго». Казалось, что события происходят где-то далеко, и даже управляющий партнер российской компании Ханс Йукум Хорн долгое время надеялся, что головная компания отделается лишь большим штрафом. Прозрение наступило лишь после того, как американский офис Arthur Andrsen LLP был обвинен в «противодействии правосудию». В январе-феврале 2002 года империя «посыпалась» – на Западе начался массовый отток клиентов. «Во всех мировых офисах Andersen возникла паника, – рассказывает сотрудник компании. – А в российском офисе повисло гробовое молчание: никто не знал, что делать, и в тот период немало сотрудников ушли работать в другие фирмы. Остальные читали последние новости на «артуровском» Интернет-сайте. Все это было очень тяжело». Ханс Хорн старался успокоить сотрудников, регулярно обращаясь к ним по офисной «голосовой почте», и думал, что предпринять …
Ближе к марту он уже рассматривал два возможных варианта: либо на основе «Артур Андерсен СНГ» будет создана отдельная фирма (естественно, под другим названием), либо в СНГ произойдет слияние компании с кем-то из членов «большой четверки». От первой идеи вскоре отказались – менеджеры поняли, что без мирового брэнда и крупных внешних финансовых вливаний новой компании будет крайне трудно закрепиться на рынке. Хорн начал вести переговоры с «КПМГ-СНГ» (возглавляя московский офис, Хорн являлся также главным партнером «Артура» по СНГ). Его выбор объясняется просто: KPMG традиционно тяготела к европейской корпоративной культуре, и именно с этой компанией вели переговоры большинство европейских офисов Andersen. К тому же германский и голландский офисы были для российского «Артура» «материнскими», учредившими его в 1991 году. Однако, несмотря на это, переговоры с российским КПМГ быстро зашли в тупик. Причину срыва переговоров представители компаний не раскрывают.
Курс молодого аудитора
На рынке оставались еще три представителя «большой четверки» - Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers и Ernst & Young. Deloitte & Touche не проявила большого интереса к переговорам. Вариант объединения с российским «ПрайсвотерхаусКуперс» вообще не рассматривался – из-за традиционной конкуренции с «Артур Андерсен» на поле крупных российских клиентов. Поэтому появление в качестве потенциального партнера компании Ernst & Young оказалось вполне предсказуемым.
Новые переговоры с владельцами мировой сети были завершены в кратчайшие сроки, и уже в конце марта 2002 года обе фирмы объявили о грядущем объединении (формально слияние двух фирм произошло в середине мая). По условиям соглашения новый участник российского рынка аудита начал работать под единым брэндом «Эрнст & Янг» («Э&Я»).
Процесс слияния российских офисов «Артура» и «Э&Я» имел ряд «чисто российских» особенностей. По словам локального партнера «Э&Я» Александра Ивлева, «до объединения клиентская база «Эрнст & Янг» основывалась на оказании услуг международным корпорациям, в то время как одной из сильных сторон «Артур Андерсен» была широкая клиентская база из российских компаний». При объединении практически все клиенты «Артура», за исключением двух-трех, перешли к «Э&Я». Известно, что «Э&Я» работал с российскими отделениями транснациональных компаний (например, Coca-Cola), по корпоративному соглашению: местному отделению «Э&Я» клиентов «приносили на блюдечке» – прямо из глобального офиса «Ernst & Young International». «Андерсен» же, напротив, начиная с 1991 года, кропотливо работал над привлечением крупных российских клиентов, которых «Э&Я» получил теперь в качестве «приданого» без каких-либо дополнительных усилий.
Тогда же, в марте 2002-го, всем сотрудникам «Артура» и «Э&Я» было официально объявлено, что в течение года, начиная с 15 мая, не будет никаких изменений ни в численности персонала объединенной компании, ни в зарплате сотрудников. Отток сотрудников в другие компании прекратился, у всех появилась уверенность – правда, только на год вперед…
Один из бывших сотрудников «Артур Андерсен» так оценил этот шаг: «Между строк читалось – вы тут в течение года разберитесь, кто из вас уйдет, а кто останется…». Однако, по его же мнению, «все было сделано абсолютно логично и правильно, потому что за год можно, не торопясь, отобрать людей, которые будут работать дальше». Впрочем, сокращения обещаны небольшие – не более 10% от общего числа персонала (сейчас в объединенном московском офисе работают около 500 человек из бывшего «Артур Андерсен» и около 350 – из «Э&Я»). Сохранение таких штатов выглядит вполне обоснованным, поскольку у компании резко расширился «фронт работ».
Аудито-час
«Объединение – это всегда сложный и болезненный процесс, – комментирует ситуацию управляющий партнер ФБК Сергей Шапигузов. – Мало объявить об этом, надо прежде всего объединить людей в коллектив, создать единую производственную систему». По его мнению, это требует очень тонкой работы. «Основной капитал аудиторско-консалтинговых фирм – это люди, – считает Шапигузов. – Не секрет, что в подобных случаях даже партнеры фирмы нередко вступают в конкуренцию. В результате кто-то оказывается лишним и вынужден уйти».
К счастью, в аудиторских компаниях выстроена прозрачная система оценки работы сотрудников. Известно, что спецификой аудиторских и консалтинговых компаний (в крупных аудиторских компаниях всегда присутствует налоговое, юридическое и прочее консультирование) является почасовая оплата аудитора или консультанта. При этом каждый час фиксируется. Если консультант не тратит свое рабочее время на клиента, – он не приносит дохода компании. В конце каждого месяца непосредственный руководитель получает статистический отчет о деятельности каждого из своих сотрудников, и, учитывая свою оценку качества работы подчиненного, проставляет ему баллы, то есть проводит некую «мини-аттестацию». Аналогично оценивается и работа вспомогательного персонала аудиторской фирмы. Таким образом, у каждого сотрудника есть постоянный показатель эффективности. По словам одного из сотрудников фирмы, «в офисе могла бы возникнуть ненужная нервозность, если бы никто толком не знал, кого именно сократят по истечении переходного периода». Более того, часть сотрудников знает, что в бюджете на следующий год заложены цифры «компенсационных пакетов», которые выплачивают при увольнении (так всегда было принято в западных компаниях). Для каждого сотрудника они равны четырем месячным зарплатам.
Интересно, что при объединении произошло одно изменение, для внешнего наблюдателя оставшееся практически незамеченным. Итоги «конкуренции» на высшем уровне выяснились уже через месяц после объединения компаний. В конце мая 2002 года по решению глобального совета «Ernst & Young International» управляющий партнер «Эрнст & Янг СНГ» Стивен Мусбрюггер был назначен исполнительным директором по СНГ – должность в компаниях, представляющих из себя «партнерство», по мнению экспертов, нехарактерная. Ведь финансовая и управленческая структура мировых аудиторских сетей устроена следующим образом: владельцы сети – международные партнеры, когда-то вложившиеся в общий бизнес (в одной сети их может быть до 3000 человек) выбирают так называемый глобальный совет (20 – 30 человек), который определяет стратегию развития всех ее локальных офисов, в том числе назначая туда руководителей. Обычно руководитель (управляющий партнер) назначается из числа международных партнеров.
По решению Ernst & Young Int. Ханс Йукум Хорн, бывший глава «Артур Андерсен СНГ» стал новым управляющим партнером «нового» «Эрнст & Янг СНГ». Менее чем через месяц Мусбрюггер уехал работать в США, а Ханс Хорн полностью «воцарился» в «Э&Я». Такой ход событий не был неожиданным для зарубежных менеджеров. Скорее всего, решение о том, кто станет управляющим партнером новой компании, было принято в самом начале объединения, еще на стадии переговоров. Возможно, именно в этом и заключается разгадка неудавшегося объединения с КПМГ. В отличие от «Э&Я СНГ» эта аудиторская компания не пошла на все условия Хорна – сохранение работы для всех сотрудников «Артур Андерсен» в течение первого года и передача ему должности управляющего партнера по СНГ.
Аудиторы должны быть экономны
Почему же хозяева Ernst & Young пошли на жесткие условия Хорна? Ведь, казалось бы, позиции Хорна на переговорах должны были быть слабыми. Однако на самом деле Ernst & Young была крайне заинтересована в клиентах «Артур Андерсен». Предыдущий опыт работы российского офиса, сконцентрировавшегося на представительствах западных фирм, и не развивавшего российскую клиентскую базу, не устраивал глобальный совет Ernst & Young Int. Хорн с его репутацией и связями пришелся как нельзя кстати.
Подтверждением этой версии служат последующие изменения в структуре и статусе российского «Эрнст & Янг». С июня 2003 года локальные (национальные) офисы по СНГ перейдут на «самообеспечение». Самодостаточными станут «международные партнеры» сети, работающие в этих офисах и управляющие ими. Они будут получать дивиденды только от дохода «своего собственного» офиса, а не от бизнеса всей сети.
В настоящий момент в России работают пять международных партнеров – владельцев бизнеса «Э&Я», включая Ханса Хорна. Суммарная годовая прибыль российского офиса «Артур Андерсен» и «Э&Я» до объединения составила, по некоторым оценкам, около $4 млн. Год, прошедший после слияния двух компаний, обещает принести прибыль в размере $6,5 млн – $7 млн. В офисах также работают несколько «локальных» партнеров, которые не владеют бизнесом, а получают зарплату. Некоторые из них возглавляют офисные отделы и ставят свою подпись под аудиторскими отчетами.
Переход российского офиса «на самоокупаемость» может привести к сокращению иностранного персонала, зарплата которого может в несколько раз превышать зарплату российского сотрудника аналогичной квалификации. Отчасти подобная разница в оплате труда оправдывалась тем, что многие клиенты (в основном иностранные компании, но часто и российские) хотели во что бы то ни стало видеть во главе аудиторского или консультационного проекта только зарубежного специалиста, говорящего «на понятном им языке». Раньше российские офисы глобальных аудиторов могли предоставить такую возможность – клиенты оплачивали приезд любого желаемого специалиста из любой страны мира. Однако теперь Ernst & Young вынуждает российский офис стать более «экономным», предоставляя ему взамен свободу маневра.
Однако сторонние эксперты не считают, что Ernst & Young сможет легко установить «режим экономии». Как считает партнер «Юникона» Александр Веренков, переход клиента к новому аудитору обычно сопровождается увеличением объема работы в полтора-два раза: «По правилам аудиторской этики необходимо весьма скептически посмотреть на то, что утверждалось до него предыдущим аудитором». А на это уходит дополнительное время, которое клиент вряд ли захочет оплачивать. Поэтому в случае массового перехода клиентов от одной аудиторской фирмы к другой ее расходы могут даже вырасти. По мнению Веренкова, в случае со слиянием компаний «Артур Андерсен» и «Э&Я» новая фирма при отсутствии средств на перепроверку автоматически примет на себя очень высокие риски, ставя под аудиторским заключением новую подпись. Поэтому «синергетического эффекта, и даже простого арифметического сложения сил не произойдет».
Выживает сильнейший
Последствия объединения первыми ощутили на себе сотрудники «Э&Я». «Артур Андерсен» обладал жестким и агрессивным стилем работы. Хорн был всегда требователен к своим подчиненным, лично контролируя большинство направлений деятельности компании. Кроме всего прочего, он работает в СНГ с 1991 года, прекрасно говорит по-русски и имеет большие связи в правительстве и крупном бизнесе. «Очень сильный человек с несомненной харизмой», – так говорят о нем его ближайшие сотрудники. К примеру, даже в письменном обращении к подчиненным он, как правило, писал не «Dear…», а просто «Do this».
Бывшие «артуровцы» рассказывают, что в течение первого месяца старожилы «Э&Я» держались весьма уверенно: ведь это они принимали «чужаков» у себя в гостях. Первое время сотрудники «Э&Я» спрашивали у пришедших, почему они такие «нервные» и «так быстро работают». Их настроение резко изменилось тогда, когда Мусбрюггер уехал к себе в США (он американец), а Хорн остался. Тут уже сотрудники «Э&Я» почувствовали себя менее уютно – лишившись шефа, они были вынуждены перестраивать и свой стиль. Поэтому естественно, что корпоративная культура новой российской компании стала понемногу «дрейфовать» в сторону «Артур Андерсен».
Сегодня представители обновленной компании излучают оптимизм. По словам партнера «Э&Я» Александра Ивлева, «фирма объединила ресурсы двух практик и может предоставлять более широкий спектр услуг и предложить гораздо больше преимуществ региональным и международным клиентам, чем другие фирмы». Сегодня в число клиентов «Эрнст & Янг» входят почти все крупные клиенты «Артур Андерсен». Более того, совсем недавно «Э&Я» выиграл конкурс на право проведения аудита Сбербанка России за 2002 год по российским и международным стандартам.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
