Прикосновенный запас
Поднять продажи и при этом не увеличить издержки – заветная мечта многих менеджеров. Зачастую ее осуществление ассоциируется со сложными и длительными преобразованиями внутри компании, например созданием новой структуры, позволяющей более оперативно реагировать на запросы рынка. Но во многих случаях можно добиться роста доходов, не прибегая к инструментам оптимизации управления, а просто пересмотрев подход к организации продаж.
Широкая география сбыта, большой ассортимент и многочисленные покупатели – все это отнюдь не означает, что резервов роста для компании не существует. Номенклатура продукции на самом деле может быть необоснованно широкой, значительная часть клиентов – приносить сравнительно небольшие доходы, а сбыт – концентрироваться на регионах, с которыми сложились хорошие связи, и не охватывать другие привлекательные рынки. Для начала необходимо определить, какие клиенты приносят компании основной доход и за счет каких продуктов это достигается. Именно на этих клиентах и продуктах стоит сконцентрироваться.
Для примера возьмем ОАО «Сегежский ЦБК», для которого наша компания разрабатывала программу активизации сбыта. Ассортимент предприятия состоял более чем из 150 наименований, которые предлагались клиентам как базисные, и к тому же постоянно расширялся, поскольку специально для некоторых заказчиков разрабатывались новые позиции. При этом заказы ставились на производство хаотично, без учета общего спроса и «значимости» того или иного потребителя. В результате изучения товарного портфеля выяснилось, что 26% ассортиментного ряда может удовлетворить 90% потребностей клиентов предприятия, необходимо лишь при продаже консультировать, каким образом можно использовать продукцию в том или ином случае. В результате стало возможным оптимизировать ассортимент – сократить число позиций и отказаться от производства малоэффективных или заведомо убыточных партий, что, в свою очередь, повлияло на оперативность выполнения заказов от постоянных клиентов. «Сегежский ЦБК» перешел от понедельного планирования к годовому, причем в плане оставлено место для экстренных заказов по специальным ценам. Пересмотр ассортимента занял три месяца, и в течение года доход предприятия вырос на 18%. В других известных нам случаях рост продаж вследствие оптимизации товарного портфеля составлял от 20% до 80% в течение года.
Следующий резерв роста продаж кроется в оптимизации каналов продвижения и сбыта продукции. Часто компании видят лишь своих контрагентов, мало контактируют с конечными потребителями и поэтому не знают точно, со всеми ли клиентами на данном локальном рынке они работают, не занижена ли цена на поставляемую продукцию из-за конкуренции между дилерами и так далее. Нередко складывается ситуация, когда компания использует одинаковые каналы продаж для всех потребителей, не разделяя их по значимости для своего бизнеса, и таким образом распыляет свои усилия и ресурсы.
В случае с «Сегежским ЦБК» доля прямых продаж в общем объеме сбыта была увеличена с 10% до 40%. Предприятие стало напрямую поставлять продукцию ключевым клиентам, а с остальными продолжило работать через дистрибуторов. Со своими контрагентами ЦБК удалось выстроить такие отношения, которые позволили получать информацию о конечных потребителях, правильно стимулировать развитие сбытовой сети и выстраивать ценовую политику. Другой пример из нашей практики – Троицкая бумажная фабрика, которая до реформирования системы сбыта напрямую работала примерно с 800 оптовыми покупателями. Фабрика сформировала сеть дилеров, которым передала средних и мелких покупателей, оставив за собой поставки клиентам, обеспечивавшим ей основной доход.
Общий эффект от оптимизации продаж может привести к росту доходов до 200% всего за год, и эти цифры подтверждаются на практике. По сути дела, для этого нужно найти ответы всего на три вопроса: что, кому и как вы продаете.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
