Прорыв «Эколаба»
Три года назад фармацевтическая компания «Эколаб» находилась при смерти: госзаказ получил конкурент, качество продукции падало, заказчики и сотрудники покидали фирму. Прежде чем начать заново завоевывать рынок, руководитель «Эколаба» решил покопаться в себе и попытался внедрить командные методы работы.
Компания «Эколаб» из подмосковного Электрогорска работает на рынке фармацевтики и лабораторной диагностики с 1991 года. На десятом году жизни «Эколаб» оказалась в состоянии «комы»: госзаказ, составлявший 70% от объема производимой продукции, получила другая компания. Объем производства компании тут же снизился почти на 30% (с 286 млн руб. в 2000 году до 207 млн в 2001-м и 201 млн руб. в 2002-м). «Когда мы шли в гору и каждый год в два раза увеличивали прибыль, проблем не было. Когда денег стало меньше, а аппетиты остались, появилось недовольство, начались конфликты, – рассказывает о ситуации в компании в 2003 году Сейфатдин Марданлы, президент и основатель «Эколаба». – Руководители подразделений стали «тянуть одеяло на себя». Практически по любой проблеме они высказывали совершенно противоположные точки зрения, ориентируясь только на интересы своего подразделения. Производство во всем обвиняло коммерческий департамент, мол, «не умеете продавать». А коммерсанты пеняли на производство: «такую себестоимость «рисуете», что приходится продавать в убыток».
Компания столкнулась с проблемой сбыта продукции: ее качество падало, клиенты уходили. Сотрудники, занимавшие исполнительские должности, покинули компанию, а новые не задерживались на их местах. «Около двух лет бизнес держался на плаву за счет накопленных резервных средств. А потом, в 2002 году, президент компании объявил на планерке руководителям отделов: «У нас низкая рентабельность – 7% (а была 14%). Нам не выжить». Все присутствующие поникли… и никаких предложений», – вспоминает один из управленцев «Эколаба».
Вывод из спячки
«Вывести менеджеров из «поведенческой спячки» и решить проблему противостояния можно, превратив их из рядовых исполнителей чужих решений в основных «действующих лиц» преобразований», – считает Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании «Шерп», к которому обратился за помощью Сейфатдин Марданлы в апреле 2003 года. Чтобы составить полную картину положения дел в организации, консультанты «Шерпа» провели экспресс-диагностику системы управления, используя лучших в этой ситуации экспертов – представителей предприятия. В течение трех часов 25 руководителей основных подразделений «Эколаба», включая первое лицо компании, анонимно отвечали на вопросы обширной анкеты. С результатами анкетирования президент и топ-менеджеры ознакомились на диагностическом семинаре. Каждый его участник получил для изучения отчет, большую часть которого составляли собранные ответы. На вопрос о главных целях предприятия многие отвечали: «У нас нет долгосрочных целей – сегодня делаем одно, а завтра другое». Как выяснилось, цели предприятия были ясны и разделялись только тремя из 25 участников анкетирования. Многие указывали, что «все отвечают за все, нет четкого разделения обязанностей». На вопрос о причинах возникновения проблемы сбыта отвечали: «Производство в борьбе за свои оклады совершенно не заботится о том, как и кем будет реализовываться выпущенная продукция». А на вопрос: «Какие недостатки вы видите в существующей на предприятии системе бюджетирования?» один из респондентов ответил вопросом: «Какие можно увидеть недостатки, если системы бюджетирования нет?» Больше всего поразил президента ответ на вопрос: «Чем занимается маркетинговый отдел?» – «А разве есть в компании такой отдел?» Присутствовала в анкетах и критика в адрес руководителя: «Руководитель – деспот, все вопросы замкнул на себе, решает их, ни с кем не посоветовавшись. Любая инициатива подавляется». Единственной сильной стороной предприятия участники назвали вовремя выплачиваемую зарплату. Большинство анкетируемых сообщили, что не видят перспективы дальнейшей работы в компании.
На основе собранных воедино мнений членов управленческой команды топ-менеджерам было предложено самим оценить систему управления предприятием по 22 параметрам. Для этого состояние каждого параметра нужно было оценить как «хорошее», «посредственное» или «плохое».
Становилось очевидно, что управленческие проблемы предприятия носят системный характер: сложившиеся процедуры и технологии устарели и больше не соответствуют условиям внешней среды и целям предприятия. Поэтому приведение отдельных элементов (мотивации, бюджетирования, маркетинга и проч.) к идеальному состоянию не помогло бы вывести бизнес из стагнации по основным экономическим показателям (продажи, оборот, рентабельность).
«Несмотря на общее ощущение полного упадка, была видна заинтересованность большинства руководителей в улучшении дел в компании», – комментирует итог диагностики Сейфатдин Марданлы. Руководитель «Эколаба» решил попытаться преодолеть кризис в компании с помощью программы комплексного развития «Прорыв».
Программа «Прорыв» (см. справку на стр. 66) основана на внедрении командных методов управления. «Командная работа – это выработка согласованных решений. Причем не всех подряд, а ключевых, – поясняет Владимир Киселев. – Такие решения можно разделить по трем направлениям: стратегия развития, постановка и корректировка системы целей предприятия; анализ и решение проблем развития; организация бизнес-процессов и структуры управления».
СПРАВКА
Что такое программа «Прорыв»
Каждый из трех этапов («Цели», «Проблемы», «Структура») начинается с индивидуальной работы консультанта с руководителем (лидером). Лидер формирует собственное представление о стратегии и системе целей предприятия на первом этапе; проблемах и способах их решения на втором; бизнес-процессах, структуре управления, перспективах ее развития – на третьем. После этого проводятся консультации первого лица с лидерской группой (топ-менеджерами), в процессе которых видение руководителя дополняется видением лидерской группы, согласуются их точки зрения. Затем руководители всех подразделений компании (управленческая команда) участвуют в трехдневном выездном совещании, в ходе которого вырабатывают согласованную систему целей, исследуют проблемы, разрабатывают проектные решения. Между этапами в компании организуются встречи, где руководители анализируют ход внедрения проектов и достигнутые результаты.
Консультант является процедурным лидером, который знакомит участников с технологией или методом управления, направляет обсуждение применимости метода/технологии к конкретной бизнес-практике, помогает менеджерам самостоятельно вырабатывать последовательность действий. Кроме того, консультант следит за соблюдением участниками норм командной работы. Так, лидер по заявленной проблеме обязан дать высказаться всем. Его слово, как руководителя, – последнее. Участники должны слышать друг друга и в обсуждении руководствоваться не своими амбициями, а целью найти наиболее эффективный путь решения проблемы. В процессе споров не допускается «переход на личности». Управленцы должны научиться признавать ошибки. До того, как приступать к обсуждению проблемы с управленческой командой, лидер должен урегулировать все разногласия в узком кругу топ-менеджеров – на этих людей будут ориентироваться подчиненные, поэтому в их поведении не должно быть противоречий. Если кто-то не принимает решение, одобренное остальными, включается правило подчинения большинству лидерской группы.
КОНЕЦ СПРАВКИ
Кто не с нами, тот против нас
По признанию Киселева, самым тяжелым обычно оказывается первый этап программы, когда лидер вместе с топ-менеджерами должен прийти к единому пониманию миссии предприятия, целей и ключевых проблем. «Хотя все члены команды договорились следовать нормам командной работы, из-за отсутствия навыков их поведение приходилось постоянно корректировать, – рассказывает консультант. – Лидеру я напоминал о том, что не стоит обрывать менеджера, излагающего свое предложение, на полуслове, вынося вердикт: «Это все ерунда». А обсуждение менеджеров, моментально переходившее в бурное выяснение отношений «кто из нас компетентнее», приходилось останавливать и возвращать спорщиков к настоящей теме обсуждения».
Для отработки навыка командной работы участникам первого выездного совещания предлагается разработать фирменное определение управления. Ознакомившись с вариантами определения этого термина в различных научных источниках, каждый участник формулирует свое. Затем управленцы должны выработать согласованное определение управления: сначала – в парах, потом – в четверках, в двух группах, и, наконец, общее для всех топ-менеджеров. «Здесь важно не искать компромисс, а постараться услышать друг друга и, совместив точки зрения, получить наиболее полную формулировку», – отмечает Киселев. Данная схема командной работы использовалась затем для выработки согласованных решений по всем трем направлениям («Цели», «Проблемы», «Структура»). Конкурентам «Шерпа» «многоступенчатая» методика достижения консенсуса в команде внушает доверие. «Это можно считать находкой «Шерпа», – считает Андрей Яшин, менеджер проектов консалтинговой компании Strategica.
На первом выездном совещании по целям руководителями всех подразделений был принят долгосрочный план, который предусматривал увеличение рентабельности до 17% и ежегодное увеличение объемов производства и продаж на 20%. В текущем, 2003 году было решено достичь объема продаж 225 млн руб., получив 25 млн руб. чистой прибыли. Процесс обсуждения планов напоминал битву титанов. «Раньше, когда план спускался сверху, менеджеры пожимали плечами: «Откуда вообще взялась такая цифра? Понятно ведь, что это нереально!» – рассказывает Вячеслав Борисов, вице-президент по управлению персоналом «Эколаба». – На выездном совещании по целям всем стало видно, как принятый план связан с бюджетом расходов подразделений. Эмоции зашкаливали». Начальник коммерческого отдела возмущалась: «Я в прошлом году с трудом продавала один-два комплекта тест-системы для диагностики, как же я в этом году могу продать больше?» Начальник производственного отдела парировал: «Если мы можем производить больше, что мешает вам больше продавать?» Ему объясняли, что причина в низком качестве. Производственник обижался и требовал доказательств. Противостояние отделов сбыта и производства вылилось в формулировку конкретных целей и назначение ответственных за каждую: отслеживать и анализировать поступающие рекламации клиентов; модернизировать оборудование и автоматизировать технологические линии; создать систему улучшения качества диагностических препаратов.
Все цели были четко прописаны: результат, срок достижения, программа достижения, состоящая из конкретных мероприятий, этапов и ответственных за их реализацию.
Последующие дни на предприятии живо обсуждалась «причуда руководства»: «Ну вот, «нашерпились», а все равно у нас ничего не получается…» Через месяц руководители собрались в кабинете президента на командное совещание по целям: каждый топ-менеджер должен был отчитаться перед коллегами о ходе выполнения плана по достижению цели, за которую отвечал. Управленцы, пришедшие на совещание неподготовленными, к своему удивлению, получили выговор. Президент выразился предельно жестко: «Мы договорились о новых нормах командного взаимодействия. Либо каждый из вас следует этим правилам, либо выбывает из игры».
Хрущевская оттепель
На втором выездном совещании по проблемам в мае 2003 года «выяснение отношений» достигло своего пика. В анкете, которую участники заполняли по завершении совещания, на вопрос о том, что мешало им продуктивно работать, многие писали: «Общий агрессивный настрой». Некоторые руководители яростно протестовали против обсуждения коллегами «болевых точек» своих подразделений: «Оставьте в покое мой цех! Я сама в состоянии разобраться, нужна мне программа 1С или нет!»
Одно из правил командной работы – мнение каждого участника должно быть выслушано. Таким образом, позиция и эффективность каждого менеджера становятся очевидны всем присутствующим. В таких условиях многолетняя лояльность собственника уже не влияет на авторитет менеджера среди членов команды. Так, самый острый конфликт разгорелся вокруг фигуры коммерческого директора, который в силу прежних заслуг пользовался исключительным доверием собственника. При обсуждении проблем продвижения товара вскрылись факты его несоответствия занимаемой должности. Коммерческий директор высокомерно давал понять менеджерам, что «он выше того, чтобы результаты его деятельности обсуждались посторонними». Начальник транспортного цеха занял иную позицию: он убеждал присутствующих, что проблемы гаража (не хватает машин, людей…) – самые злободневные. «Я понимал, что не стоит тратить время на обсуждение проблем гаража. К тому же начальник транспортного цеха был не в состоянии увязать их с задачей сохраненения качества препаратов при транспортировке. Ему не хватало элементарных знаний логистики… Уже тогда у меня возникло решение о его замене, – признался Сейфатдин Марданлы. – Однако я не стал высказывать на совещании своего мнения. Ведь у присутствующих могло сложиться впечатление, что я по-прежнему «давлю» на них. Через год, когда подводились итоги работы, подойдя к пункту «проблемы гаража», мы дружно посмеялись».
«На совещании были приняты конкретные решения по вопросам, которые давно требовали решения. Я получила возможность более широко взглянуть на деятельность всего предприятия, стала лучше понимать проблемы других подразделений, – вспоминает начальник отдела обеспечения качества Елена Мельникова. – Конечно, до прорыва было еще далеко, но процесс пошел». Однако не все верили в необратимость перемен, называя происходящее «хрущевской оттепелью». Итогом трехдневной работы стало создание временных рабочих групп по самым насущным проблемам, куда вошли руководители разных отделов, впервые договорившиеся о взаимодействии.
Мавр сделал свое дело
Третье совещание, состоявшееся в июне 2003 года, проходило в менее эмоциональном ключе: участники сами останавливали коллег, «переходивших на личности». Менеджеры проанализировали два варианта существующей структуры предприятия: формальную (зафиксированную в документах) и неформальную. В результате были выявлены «серые зоны», за которые реальной ответственности не нес никто. Оказалось, например, что аптечные пункты «Эколаба» в Электрогорске хотя формально и относятся к отделу продаж, на деле существуют вне контроля. Отделы сбыта и продаж фактически дублировали функции друг друга. В прямом подчинении президента находилось 12 руководителей, при норме управления семь – девять человек. Желаемая структура, которую прописали участники совещания, предполагала семь человек в прямом подчинении президента, объединение отдела сбыта и отдела продаж, введение новых должностей и отделов (вице-президент по управлению персонала, вице-президент по науке), четкое разграничение функций.
«Прорыв» – это своеобразная «шоковая терапия», которая запускает в компании необратимый процесс изменений, – поясняет Владимир Киселев. – Поэтому нам важно уложиться в три месяца и уйти, оставив менеджерам навык командной работы и формальные процедуры непрерывного организационного развития. Устойчивость инициированных реформ всецело зависит от политической воли первого лица». Именно в позиции первого лица Марина Мелия, генеральный директор консалтинговой компании «ММ-Класс», видит серьезные риски для организации, решающейся на подобные «революции». В ее практике встречались случаи, когда такие программы приводили к еще большему обострению кризиса в компании. «Дело в том, что не каждый руководитель способен в течение всей программы быть действительно равным участником, выслушивать всех, относиться без скепсиса и к мнениям людей, и к самому процессу. Нередко он просто начинает увиливать от полноценного участия: срывается во время совещаний на звонки, встречи. Тем самым он намекает менеджерам, что есть дела и поважнее, чем «игры в миссию, согласование целей…», – поясняет Марина Мелия. – Такое отношение руководителя решительно демотивирует менеджеров, заинтересованных в переменах». С другой стороны, считает Мелия, программа «Прорыв»» неизбежно обостряет имеющиеся в организации конфликты. «Если руководитель своим поведением нивелирует попытки менеджеров и консультанта наладить конструктивный диалог, рабочие конфликты перейдут в личностные. Объединения людей вокруг единой цели не произойдет. Вместо этого компанию начнут разрывать скандалы, а лучшие люди уйдут, – продолжает глава «ММ-Класса». – В случае с «Эколабом» очевидно, что руководитель не только решился на «шоковую терапию», но и последовательно довел ее до конца. Это в конечном счете и привело к успеху».
Весомым свидетельством решимости руководства может стать увольнение явных противников нового курса. К концу 2004 года Сейфатдин Марданлы уволил около 50 человек. Место коммерческого директора, которого оставили на позиции советника президента, занял бывший начальник отдела качества. «Эколаб» расстался с начальником транспортного цеха и с руководителем отдела продаж, поставив на его место бывшего заместителя. «В 2004 году мы провели аттестацию руководителей всех подразделений. План по реализации продукции, под которым подписался начальник отдела продаж, не был выполнен. Хотя все затребованные им ресурсы (компьютеры, машины, люди) были предоставлены. При анализе ситуации никаких объективных причин срыва плана мы не обнаружили», – комментирует решение об увольнении Сейфатдин Марданлы.
В процессе дальнейших реформ «Эколаб» закрыл несколько убыточных аптечных пунктов и одновременно открыл представительства в Москве и Пятигорске. Проблему высокой себестоимости компания решает, автоматизировав с помощью программы 1С процесс закупок, полностью отказавшись от ручного труда, анализируя цены конкурентов и более четко фиксируя расходы по продуктам. «Раньше снижение себестоимости продукции считалось исключительно моей проблемой, – говорит главный экономист «Эколаба» Татьяна Матвиенко. – Теперь ее решением озабочены все руководители – от транспортников до микробиологов. На совещаниях все руководители предлагают план действий и активно обсуждают детали. Отсюда бизнес-эффект: рентабельность составляет 10%». В практику работы управленческой команды вошли еженедельные оперативные совещания совета развития, а также ежемесячные совещания управленческой команды по целям. В 2004 году компания выпустила 25 новых препаратов.
Весь 2004 год в «Эколабе» шла реализация проекта по улучшению качества, разработанного на выездном совещании. Созданный отдел обеспечения качества усилил контроль поступающего сырья, сформировал базу поставщиков качественного сырья, наладил постоянную работу по разбору рекламаций и контролю за соблюдением стандартов качества на всех участках (от хранения до транспортировки). «Соблюдение стандартов качества привязано к премиям сотрудников, – говорит Елена Мельникова. – Так, установленный факт выпуска бракованной продукции ведет к 50-процентному снижению годовой премии сотрудника». С 2003 года зарплата сотрудников «Эколаба» увеличилась в полтора раза. Президент «Эколаба» отдал 11 управленцам по 1% акций (примерно 2 млн руб.), сделав их соучредителями. Тем не менее, как признается вице-президент по управлению персоналом Вячеслав Борисов, система мотивации в компании пока далека от идеала: еще предстоит разработать сбалансированные показатели эффективности для каждого подразделения.
За полтора года, прошедшие после окончания программы «Прорыв», компания увеличила клиентскую базу в два раза, полностью рассчиталась по кредитам и вышла на ежегодный прирост объема продаж в 20%.
Представители конкурирующих фирм, правда, прорыва «Эколаба» пока не заметили, хотя и отмечают некоторые успехи компании. «Лабораторная диагностика – высококонкурентный сегмент фармацевтического рынка, поэтому главная проблема, с которой сталкиваются производители, – сбыт. Мы, как и многие другие компании, до сих пор выходим из кризиса, спровоцированного отменой госзаказа, – рассказывает Виктор Гольцов, гендиректор компании «Биосервис». – Тот факт, что «Эколаб» довольно быстро выбрался из этой ситуации, говорит о том, что предприятию удалось наладить эффективную систему сбыта».
Все ли нуждаются в «Прорыве»? Андрей Яшин, менеджер проектов консалтинговой компании Strategica, считает, что «Прорыв» поможет предприятиям, нуждающимся в НЭПе, в наведении элементарного порядка. «Однако нередки ситуации, когда проблемы компании вызваны не ее низкой внутренней эффективностью, а внешними факторами, – считает Яшин. – Тогда необходимо спросить себя: «А тем ли бизнесом мы занимаемся?» и искать альтернативные варианты развития». Другое ограничение в применении подхода «Шерпа» Яшин видит в том, что «Эколаб» – сравнительно простая по своей структуре организация с ярким лидером-владельцем, выступающим инициатором и гарантом изменений. В компаниях с более сложной структурой, с распределенной ответственностью «наверху» гораздо труднее получить и поддерживать не подверженный политическим играм «мандат перемен».
В группе компаний «Логос» (не так давно тоже осуществлявшей «Прорыв») считают, что эта программа эффективна для тех предприятий, где существует конфликт интересов между руководителями подразделений, акционерами и наемными менеджерами. «С помощью «Прорыва» мы решили задачу объединения управляющих холдинговой структурой и управляющих субхолдингами группы, – говорит Дмитрий Стуков, управляющий ГК «Логос». – Методика «Шерпа» максимально конкретна, приближена к бизнесу клиента и дает менеджерам четкий механизм согласования различных точек зрения, достижения консенсуса. В результате работы в компании заметно сократилось время согласования управленческих решений, практически отсутствуют конфликты, раньше тормозившие развитие компании».
Руководители «Эколаба» тоже считают одним из важных результатов «Прорыва», стоившего компании около $40 000, уменьшение числа конфликтов между руководителями. «Культура общения изменилась. Раньше мы боялись указывать друг другу на ошибки – мешало личностное отношение ко всему происходящему и отсутствие формы, в которой возможно было бы обсуждать эффективность работы коллеги без обид, – отмечает Борисов. – «Выяснение отношений», происходившее в контексте обсуждения бизнес-задач, научило нас конструктивно обсуждать проблемы, называя вещи своими именами».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
