Прощай, молодость

Московская компания Actis Systems, на днях отмечающая трехлетний юбилей, по мере развития несколько раз перестраивала свою структуру в соответствии с "возрастными особенностями".

В итоге компания перешла к новому типу руководства, при котором основным звеном в корпорации является группа, а одним из главных корпоративных принципов - поддержка инициативы. Видимо, специфика развития Actis определяется "родословной": ее создатели - компьютерные энтузиасты.

Американские советы и семейные бюджеты

Этот проект начался с "карманных денег" участников. Компания Actis Systems была образована осенью 1997 года группой людей, которые "хотели сделать что-нибудь интересное", причем единственным доступным источником финансирования являлись собственные сбережения энтузиастов. Первую половину 1997 года они готовили к запуску информационный проект ZD-Net.ru - российский аналог одного из крупнейших мировых электронных издательств, занимающихся компьютерными и информационными технологиями.

Несмотря на почти безденежный старт, компания еще в 1997 году смогла заручиться поддержкой некоторых поставщиков оборудования. Но, как говорит Павел Черкашин, президент Actis, самым важным в 1997 году было доверие заказчиков, которые решились отдать свои деньги начинающей компании.

В ее становлении свою роль сыграли и иностранцы. Команду Actis сформировал "вольный стрелок" - американец Стефан Альберт. Он же и предложил группе единомышленников организовать собственную компанию. Еще с того времени все заработанные деньги (а команда всегда просила за свою работу немало) вкладывались в развитие. В итоге из увлеченности, советов американца, доверия клиентов и первых прибылей получилась небольшая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области Интернет-бизнеса.

Из огня да в полымя

Безоблачным "детство" Actis не было. Осенью 1997 года в команде возник конфликт из-за того, что ресурсы профессиональной команды разработчиков приходилось использовать для поддержки работы информационного издательства. Затем на первый план вышли проблемы менеджмента. Росла численность персонала, а вместе с этим росли трудности управления. По словам Черкашина, "компания с маленьким штатом управляется топ-менеджерами, их напором и энергией. Компания же с большим количеством сотрудников не может эффективно управляться только мозговой силой менеджмента. Здесь для эффективного управления необходимы процедуры, законы, корпоративные стандарты". Переход от одной модели управления к другой компании переживают болезненно - не все руководители могут перестроиться в соответствии с новыми реалиями.

К подобному переходу можно относиться как к своеобразному "пит-стопу" на гонках: компания должна зайти в док для дозаправки, смены колес и проверки двигателя. Такие "остановки" в Actis происходили, когда штат сотрудников достигал 30 и 70 человек, что считается своеобразными рубежами, требующими изменения стратегии управления. А когда количество служащих увеличилось до 200 человек, руководству пришлось выстраивать совершенно новую корпоративную систему управления. "Наша компания проходила "пит-стоп" весной и летом 2000 года, - говорит Павел Черкашин. - Мы перестраивали систему управления, консолидировали профессиональные ресурсы, определяли четкую стратегию развития и формулировали внутренние законы. Это было, наверное, одним из труднейших испытаний компании за все время ее существования". Действительно, в начале 2000 года у компании были трудности с мотивацией персонала, связанные с ростом Actis. Люди почувствовали себя винтиками большой производственной машины и начали терять творческий интерес к работе.

Трудностей Actis не могли не заметить клиенты. По мнению одного из них, смена кадров мешает сотрудничать с ней, а некоторые нововведения (например, самообслуживание, когда клиент фактически сам выкладывает на сайт информацию) вызывают недоумение. К тому же система самообслуживания работает недостаточно быстро. Персональный менеджер не всегда может понять заказчика. "Мы их любим, но не очень нежно", - сформулировал пожелавший остаться неизвестным клиент. В Actis знакомы с подобными оценками. Для повышения эффективности управления Aсtis затеяла перестройку, для чего были привлечены профессионалы - в частности, менеджер Инна Светлова, ранее работавшая в Andersen Consulting. Инна собрала вокруг себя команду специалистов и создала в структуре Actis консалтинговое подразделение. Компания перестроила стиль управления. Ответственность за проекты была полностью отдана группам, в которых проект-менеджер выполняет координирующие функции. Система мотивации персонала была перестроена. Были введены принципы экономии с присуждением бонусов от сэкономленных ресурсов. Впрочем, деньги - это еще не всё. Один из самых важных компонентов новой стратегии - подбор персонала. Для компании, за три года увеличившей свой штат с 6 до почти 300 человек, подбор людей критически важен. "Мы никогда не берем людей, которые работают ради денег. Нам нужны энтузиасты, которые останутся в компании, даже если где-то им предложат больше. Люди должны стимулироваться чем-то еще: возможностью реализовывать свои идеи, проявлять инициативу. Деньги - это побочный результат хорошей работы, но они не должны являться первоисточником внутреннего удовлетворения", - говорит Павел Черкашин.

...и люди к тебе потянутся

Главным маркетинговым инструментом компании является ее собственная клиентская база, на что руководители и делают основную ставку. Удачно реализовав проект для одного клиента, Actis хочет получить хорошие рекомендации. Правда, рассчитывать на это не приходится, если клиент остался недоволен. Тем не менее эта маркетинговая стратегия работает. В 1999 году оборот компании, по данным Brunswick-Warburg, составил более $1 млн, а в 2000 году планируется получить около $4 млн.

Сегодня Actis начала уделять внимание новым областям бизнеса, ранее не входившим в сферу интересов компании, например аутсорсингу. Команда программистов Actis могла бы делать больше, чем просто разрабатывать Интернет-технологии. Поэтому было принято решение о расширении участия Actis в этом бизнесе. Сейчас, по признанию Павла Черкашина, его компания получает более 50% своих доходов от выполнения заказов по аутсорсингу, т.е. по производству "обезличенных кусков программного кода" для заказчиков, интегрирующих затем эти куски в свои продукты. По мнению Павла, аутсорсинг - это один из последних шансов для России перейти от экспортного развития экономики - в частности, продажи газа и нефти - к выпуску востребованной рынком продукции.

Множество проектов, реализованных компанией, остаются неизвестными широкой общественности, так как корпоративные заказчики зачастую не желают, чтобы на системах, сделанных по их заказу, значился другой логотип. Соответственно компания не может открыто заявлять о подобных проектах (наверное, это одна из причин, по которым маркетинговые ходы Actis всегда строились не на широкой рекламе, а на репутации). Но есть то, чем компания вправе гордиться открыто и о чем готова рассказывать всем. Одним из таких проектов Павел Черкашин называет организацию и сопровождение работы Интернет-магазина компании Netbridge - 24Х7. И хотя сейчас подобные структуры в российском Интернете - да зачастую и во всем мире - тратят больше, чем зарабатывают, по мнению Actis, будущее за электронными формами ведения бизнеса.

Персонал компании к ее юбилею относится с энтузиазмом. Так, Андрей Тихобаев, директор департамента производства, убежден, что это серьезное событие не только для компании, но и для него лично. "За полтора года, что я здесь работаю, наш департамент увеличился в десять раз. Я трачу гораздо больше времени на компанию, чем на свою семью. Кажется, Actis стал частью меня самого", - говорит он.