Путевки, которые не горят
Владелец одной из крупнейших туристических компаний «Магазин горящих путевок» Андрей Озолинь хочет продать свой бизнес и заняться созданием сети проката. Смена направлений деятельности и реализация самых неожиданных идей весьма характерны для этого бизнесмена.
Совладелец агентских туристических сетей «Магазин горящих путевок» («МГП») и «Машина времени» («МВ») Андрей Озолинь готовит свой бизнес к продаже. Годовой объем продаж «Магазина» сопоставим с оборотами крупнейших российских туроператоров и составляет порядка $70 млн. Прибыль – $1,5 млн в год. Сеть контролирует примерно 15% розничных продаж туристических путевок. Андрей Озолинь говорит, что сделка должна состояться в течение зимы и что вероятными покупателями могут оказаться либо российские финансовые группы, либо крупные западные туроператоры. «Мне необходимы инвестиции для нового проекта – сети салонов проката бытовой техники и электроники», – объясняет Озолинь причину продажи своих компаний.
Объем инвестиций, необходимый для нового бизнеса, – не менее $20 млн. В том, что новый проект будет оригинальным, никто из бывших коллег Озолиня не сомневается. Слишком хорошо известно умение этого бизнесмена реализовывать неожиданные идеи.
Неудачные старты
История роста бизнеса Андрея Озолиня типична для начала 1990-х годов. Свои первые деньги Андрей Озолинь заработал на продаже лаковой миниатюры (на его родине в Иванове находятся признанные центры этого вида прикладного искусства). Сначала Озолинь покупал миниатюры в Ивановской области, а потом развозил их по художественным салонам Москвы. Затем последовали многочисленные и, по признанию самого Андрея Озолиня, не очень удачные попытки заработать на грядущей приватизации. «Я нанял экономистов, чтобы они написали книгу о том, как правильно пользоваться приватизационными счетами, – говорит Озолинь. – Начал рекламировать книгу, собрал предварительные заказы и… потерял деньги». Последней попыткой спасти положение была организация рекламной рассылки по промышленным предприятиям с предложением включить свою рекламу в книгу. И тут друзья подхватили инициативу и стали просить включить в рассылку свою рекламу. «Я подумал, что легче все это объединить на страницах специального издания и назвать его «Деловой визит». По сути это была первая почтово-промышленная рассылка», – говорит Озолинь. Особого дохода это издание не принесло.
И все же «Деловой визит» сыграл свою роль. Позже Андрей Озолинь создал одноименную туристическую компанию. Она активно развивалась и росла вплоть до 1997 года. «Мы занимались Италией, Грецией (были одним из лидеров направления), имели очень сильные позиции по Франции, понемножку работали в Египте, Турции, Испании», – рассказывает бизнесмен. Однако и этот бизнес поначалу развивался не очень гладко. «После кризиса в 1998 году резко упал интерес к Италии, а в Турции произошло землетрясение, – рассказывает Озолинь. – К этому времени по Италии были взяты определенные обязательства, заблокированы места. Программу в Турции пришлось свернуть». «Деловой визит» «горел» больше других, поэтому, наверное, и появилась идея сделать магазин «горящих путевок», то есть поправить дела чужого кармана.
Пока горит…
Суть идеи проста: из 250 операторов всегда найдется один, у которого в настоящий момент цена на конкретный отель самая низкая на рынке. Компания Озолиня берет на реализацию эти путевки с дисконтом. По расчетам Озолиня, со временем клиенты начнут сразу обращаться в его компанию, поскольку там самые низкие цены. Инвестиции в новую компанию не превышали $15 000 – достаточно было подготовить один офис и дать начальную рекламу.
«Магазин горящих путевок» сразу оценили и туроператоры, и потребители. Туроператорам горящие путевки идеально подходили как средство минимизации рисков. К тому же их привлекали объемы продаж. Потребителям предоставлялся уникальный шанс купить путевку по низкой цене. Слоган «Вам позавидуют попутчики» тоже придумали быстро. Первым директором магазина стала жена Озолиня. Рекламу «Магазину» дали в газете «Экстра-М». Первых посетителей пришлось ждать три долгих дня. Затем пришли 20 человек и купили все путевки. Через некоторое время стало ясно, что технология нуждается в тиражировании. Для построения сети компания выбрала франчайзинговый принцип.
Озолинь ориентировался на классический франчайзинг, когда все франчайзи являются фактически членами одной команды. «В туристических Интернет-форумах нас часто называют военной организацией, и не только потому, что я в прошлом военный, просто у нас действительно очень жесткая система управления, – подчеркивает Андрей Озолинь. – Никто не получает зарплату, только процент от дохода, руководитель получает процент от прибыли офиса, каждый месяц разный. Тут ошибаться накладно самому себе. И если мы говорим не продавать какого-то оператора, то его никто и не продает». По словам Озолиня, если партнеру выгодно жить в сети, то его руководители будут придерживаться политики головной фирмы. Роялти «Магазина» составляет до 40% от выручки франчайзеров.
В Москве было открыто четыре дополнительных офиса, потом еще восемь. Сейчас у компании 25 точек продаж в столице. В планах открытие еще пяти магазинов. Однако основная ставка делается на регионы: региональный ресурс – одна из главных изюминок «Магазина горящих путевок». Около сотни филиалов по всей России многого стоят. «Минимум пять лет к нам вряд ли кто подберется», – уверенно заявляет Озолинь. Кстати, билет на региональный рынок не в пример дешевле. Плата за вхождение в сеть составляет $3000 в год.
Что касается влияния компании на рынок, то ее появление заставило напрячься самых крупных игроков. О неравнодушии к феномену «горящих» говорят высказывания самих туроператоров. По словам директора по маркетингу компании «ВКО-трэвел» Натальи Новиковой, продажа горящих путевок похожа на распродажу вещей. «Вам может даже повезти. Но вряд ли это станет тенденцией. В самом начале идея была хороша и сыграла положительную роль, но сейчас она себя изжила. Дешевые путевки можно купить и у туроператоров», – говорит Новикова. В TEZ-tour считают, что продажи дисконтных туров – малодоходный бизнес. «Как только благосостояние российских граждан достигнет среднеевропейского уровня, «горящие предложения» практически исчезнут», – говорит представитель компании.
Показательно высказывание генерального директора компании «Мондо-турс» и друга Озолиня Андриса Калниньша: «Этот человек создал брэнд № 1 российского туризма. «МГП» – явление уникальное. Хотя мне как нормальному туроператору могущество этого брэнда часто мешает. Клиенты часто говорят, что у нас дорогие путевки и что есть такой добрый человек, как Озолинь, который продает туры в два раза дешевле. От такой мотивации никуда не деться. Хотя я выступаю за стабильный рынок, не подверженный сильным ценовым колебаниям».
Показатели «МГП» действительно впечатляют. Сейчас доля горящих путевок на самых хитовых направлениях превышает 50%. Туроператоры жалуются, что клиенты реагируют на слово «горящий», совершенно не интересуясь стандартными предложениями. «В этом году мы почувствовали силу воздействия нашего брэнда. Число постоянных клиентов выросло до 70%», – говорит генеральный директор сети «Магазин горящих путевок» Андрей Озолинь.
Ноу-хау «МГП» заключается еще и в том, что такая схема удивительным образом отражает потребительское поведение российских туристов. Дополнительной мотивацией для покупки горящего тура становится хроническое неумение или нежелание россиян планировать все заранее. По словам Андрея Озолиня, 40% клиентов его компании – бизнесмены, не привыкшие к планированию отдыха. В итоге каждый год услугами компании пользуются около 100 000 – 120 000 туристов в год. Сегодня «МГП» опережают только четыре-пять компаний, которые при этом стартовали совершенно с других позиций и имеют огромную дистрибуторскую сеть по всей России.
Прокатный стан
Казалось бы, самое время почивать на лаврах и получать стабильный доход. Однако месяц назад Озолинь неожиданно для всех заявил о намерении продать бизнес и заняться новым проектом – созданием сети прокатов. «Мне не сидится на месте. С моим теперешним доходом я мог бы жить припеваючи. Но это мне неинтересно. Я люблю стартовать в бизнесе, а не продолжать его…» – говорит сам Озолинь. «Как только он запускает один проект и снимает с него первую прибыль, он к нему охладевает, придумывая другой, более интересный. Он боится маленьких прибылей, но не боится больших расходов», – замечает Калниньш. На продаже «МГП» Озолинь хочет заработать не менее $5 млн. Туристические эксперты сомневаются в этом, оценивая стоимость компании в два раза меньше.
Что привлекло Озолиня в новом виде бизнеса? «Во-первых, универсальность проката, – отвечает бизнесмен. – Эта технология может работать и в маленьком городке, и в мегаполисе. Во-вторых, методика определения стоимости вещи. Например, в туризме цена определяется количеством конкурентов, а здесь все зависит только от спроса. Главное – угадать потребности рынка».
Чтобы оценить реальные потребности рынка, Озолинь создал первый «опытно-экспериментальный» пункт проката. Оказалось, что его представления о потребностях расходятся с реальностью. «Например, за месяц работы пункта проката никто не взял пылесос или телевизор. Зато нарасхват идут дрели, перфораторы, бинокли и игровые приставки», – улыбается хозяин проката.
Озолинь уверен, что в случае успеха проекта он окажется фактическим монополистом на им же созданном рынке. «Это как соперничество с МПС. Конкурировать хочется, но создавать альтернативную дорогу – дорого и бессмысленно, – говорит Озолинь. – Если и будут конкуренты, то в узких сегментах. К примеру, прокат музыкальных инструментов или прокат платьев». При этом сдавать в прокат бизнесмен рассчитывает только относительно новые вещи. «Вряд ли мы будем что-то «катать» больше двух лет. Дальше в комиссионку или на рынок», – заявляет будущий владелец сети.
Тем не менее специалисты отмечают сложность проекта. «Для того, чтобы сделать успешную сеть проката нужны громадные инвестиции, – говорит один из представителей рынка недвижимости. – Вы представляете, сколько помещений потребуется этой сети? И это не говоря о собственно товарах для проката». Сам Озолинь говорит, что он рассчитывает на помощь властей при решении вопроса о выделении помещений. «Мы ведь выполняем и социальные задачи», – объясняет свою идею предприниматель.
Убытков Озолинь тоже не боится. «Для тиражирования технологии достаточно иметь убыток в $1000 – 1500, дальше по мере роста сети мы выгнем убыток в обратную сторону», – говорит он. Уже создан единый call-центр, принимающий заявки на прокат. По расчетам Озолиня, каждый пункт обойдется в среднем в $100 000, а всего таких пунктов будет не менее двухсот. «К этому можно идти года два-три с использованием кредитных ресурсов, а можно запустить в течение года», – считает бизнесмен. Похоже, у почти бывшего владельца сети горящих путевок и почти владельца сети проката появился новый шанс поменять рынок.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
