Равнение на директора

По мере того как мир учится жить в условиях новой нормальности, меняется и роль совета директоров: он становится центром поддержки антикризисных действий менеджмента, ключевым агентом трансформации, необходимой для устойчивого развития, говорится в новом исследовании консалтинговой компании Korn Ferry. О главных трендах, повлиявших на изменение роли советов директоров и практики их работы в российском бизнесе — в колонке для журнала «Компания» рассказывает старший партнер Korn Ferry в России Антон Стороженко.

Эффект пандемии 

Компании и советы директоров стали уделять гораздо больше внимания во­просам благополучия и вовлеченности сотрудников и клиентов. Благополучие поставщиков и состоя­ние цепочек поставок также стало замет­но чаще присутствовать в повестке засе­даний советов директоров. В целом повестка стала больше фоку­сироваться на внутренних задачах, и во многих случаях вопросы выживания за­менили вопросы развития. 

Меры предосторожности, принятые во время пандемии, стали стандартной практикой многих советов:

• виртуальные/дистанционные встречи;

• найм новых директоров онлайн;

• в некоторых случаях — даже онлайн-на­значения СЕО. 

С появлением новых мутаций виру­са первоначальное чувство облегчения и надежда на скорое открытие рынков, возникшие на волне всеобщей вакцина­ции и других принятых мер по защите населения, сменились пониманием, что нынешняя ситуация будет продолжаться еще какое-то время. 

Управление рисками стало гораздо бо­лее широким понятием, включив в себя такие темы, как здоровье сотрудников, нарушение поставок, нехватка запасов и смена потребительских предпочтений. 

Впервые крупные институциональные инвесторы стали одинаково обращать внимание на то, как компании работают с темой ESG и на их финансово-экономиче­ские показатели.

В США климатические изменения и связанные с ними изменения в полити­ке федеральных и региональных властей также оказывают влияние на повестку советов директоров. Например, измене­ния законодательства в Калифорнии или новые требования NASDAQ к соблюде­нию принципов разнообразия и инклю­зивности.

Вызовы для советов директоров 

Пандемия усложнила задачи как со­вета директоров, так и председателя. Но помимо внутренних вопросов (напри­мер, благополучие сотрудников и отно­шения с поставщиками и клиентами), СД теперь должны быть готовы к новым вы­зовам:

• Более изоляционистски настро­енный мир, который может сильно по­влиять на мировую торговлю и цепочки поставок. Брексит, политика бывшего президента Дональда Трампа, укрепление мощи Китая — наи­более наглядные примеры этого тренда.

• Связанные с предыдущим пунктом изменения инвестиционного климата и способность компаний привлекать инве­стиции.

• Новые технологии — ИИ, машин­ное обучение, большие данные и другие разработки. Они могут как обеспечить серьезное преимущество, так и стать угрозой в зависимости от того, готова ли компания к их появлению и распростра­нению.

• Глобальная конкуренция за таланты, которая по-прежнему остается в прио­ритете для многих советов директоров. Эффективная реализация стратегии сегодня немыслима без наличия высоко­квалифицированных кадров.

• Фокус на долгосрочных целях ком­пании в противовес овладевшей мно­гими тенденции сосредотачиваться на текущих и краткосрочных вызовах и за­дачах. 

С учетом этих вызовов роль председа­теля СД становится еще более важной и претерпевает определенные изменения. Его главная задача — фокусировать внимание членов совета директоров на будущем, а не на прошлом. Именно пред­седатель поддерживает культуру откры­тых и прозрачных дискуссий и конструк­тивного диалога в СД. Он создает среду, объединяющую совет и менеджмент в рамках единой цели, и задает правильное «чувство срочности». Соответственно, существенно увели­чиваются требования к тому, кто зани­мает эту позицию. Выбор председателя очень важен. 

К сожалению, советы редко подходят системно к вопросам преемственности председателей, в т. ч. не уделяют доста­точно внимания требованиям к кандида­ту или детальному описанию задач. Во многих советах директоров суще­ствует убеждение, что если председатель уйдет, то на его место просто придет дру­гой член совета. Но не всегда директор, который больше всего хочет стать пред­седателем, — лучший выбор. С учетом того, как меняет­ся роль как советов директоров, так и их председателей, актуальность этой темы будет только расти.

Подход химической промышленности

Задачи советов директоров в нынешних условиях

Крайне важно показывать сотрудни­кам пример. Это касается и менеджмента, и СД, и председателя совета. Никакие де­кларации не заменят реальных дел ни в глазах собственных сотрудников, клиентов или партнеров, ни в глазах регуляторов и общества в целом. Поэтому, когда в августе была одобрена вакцина «Спутник V», совет директоров одной из компаний химической промышленности решил вакцинироваться одним из первых, в том числе потому, что в компании рабо­тает тысячи сотрудников, и они все смотрят на руководителей.

Инновации — это часть решения на­сущных задач. Пандемия ускорила суще­ствующие тренды: многие отмечают из­менения, но не уделяют им достаточно внимания. Например, производство еды требует большого количества земли, воды, и оно сильно зависит от климата и региона. Сей­час развивается тренд на вертикальные фермы. Такие фермы могут быть располо­жены где угодно и не требуют большого количества земли, воды и удобрений. Этот тренд неизбежно изменит объем и струк­туру потребления удобрений. Поэтому компаниям химической промышленности необходимо уделять большое внимание инновациям и инвестициям в соответству­ющие технологии, чтобы быть готовыми к этим переменам.

Сейчас наблюдается тренд на рост национализма, протекционизма и изоля­ционизма. Эти явления создают новые риски и угрозы для бизнеса. Задача со­вета директоров — побуждать и вдохнов­лять менеджмент компаний сохранять глобальное присутствие, несмотря на эти процессы.

Подход горнодобывающей отрасли

Коронавирус изменит и то, как мы живем, и то, как учимся и работаем. Эти изменения будут носить глобальный, фундаментальный и долгосрочный характер. По большей части эти изменения и так произошли бы: пандемия лишь ускорила их наступление. Здравоохранение, баланс между домом и работой, дистанционная работа, диверсификация, экология — все эти темы были актуальны и развивались задолго до 2019-2020 годов.

Наиболее значимые тренды 

• ESG-повестка будет приобретать все большую актуальность. Вопросы, связанные со здравоохранением и бла­гополучием людей, окружающей средой, равно как инклюзивность и разнообра­зие, — все это существовало до панде­мии, но процесс, который занял бы десятилетия, сжался до 2-х лет.

• Дистанционная работа — навсегда. 40% постоянных сотрудников в США переводят в режим дистанционной работы. Всего 3 года назад для руко­водителей глобальных компаний были обычным делом международные пере­лёты для участия в однодневных меро­приятиях. Сегодня в 50 % случаев такие встречи проводятся дистанционно. По всей видимости, такая тенденция сохра­нится и после пандемии. Это быстрее, эффективнее и экологичнее.

• Цепочки поставок стали уязвимой точкой для глобальных компаний. 50% предприятий в Европе сообщают о про­блемах с ними. Стоимость контейнерных перевозок возросла с $2000 до $14000 за единицу. Изоляционистские тенден­ции лишь усугубляют эту проблему.

Как меняется роль совета директоров

Компании должны заранее гото­виться к возможным вызовам. В условиях гло­бального кризиса, вызванного панде­мией, крайне нежелательно заниматься разрешением еще и локальных проблем. Совет директоров может способствовать значительному прогрессу в вопросах экологии и производственной безопасности компаний.

Обеспечение стабильности цепо­чек поставок — важнейший вопрос для советов директоров, равно как и вопро­сы, связанные с эффективностью инве­стиционных проектов и их влиянием на окружающую среду. Эти темы обязаны находятся в фокусе внимания со­вета директоров.

Ситуация, в которой мы сейчас на­ходимся, беспрецедентна: многие ре­шения приходится принимать впервые, в условиях неопределенности. Поэтому крайне важно сохранять единство меж­ду менеджментом, советом директоров, акционерами, партнерами, обществом и другими стейкхолдерами. Ведущая роль в этом процессе принадлежит совету директоров: имен­но он правильно «настраивает» менеджмент, который затем взаимодействует с сотрудниками и внешними стейкхолде­рами.

Мир стал совершенно другим. Гло­бальные рынки фрагментированы, мно­гократно увеличилось влияние техноло­гий (в первую очередь, цифровизации), усилилось неравенство между богатыми и бедными.

Выросла роль государства. Законо­мерно наблюдается рост изоляционизма, популизма, изменений налогового зако­нодательства и прочих явлений: государ­ствам нужны средства на борьбу с панде­мией и её последствиями.

Волатильность продолжает нарастать. Доступ к капиталу теперь зависит от цен­ностей компании и её успехов в области ESG. Растут требования к прозрачности и открытости. Принуждение к декарбони­зации экономики усиливается: с 2019 по 2020 гг. число компаний, заявивших, что они намерены выйти на нулевой баланс выбросов углекислого газ, выросло на 300%.

Эти процессы будут оказывать все большее давление на компании, прове­ряя на прочность их принципы, ценности, лидерство и стратегию. А это закономерно потребует больше­го участия со стороны советов директо­ров и их председателей.

В 2019 и 2020 гг. член советов дирек­торов сразу четырех компаний, согласно плану, должен был провести 84 встречи. В реально­сти их было 366 (!): от 30-минутных до 3-дневных, а также было проведено боль­шое количество неформальных созвонов между членами СД.

Вернемся ли мы в доковидный мир или будем жить в пост-ковидном?

Хорошие новости: вакцинация дей­ствительно работает. Процент госпитали­зации привитых двумя дозами вакцины в США не превышает 0,5%. Лечение также стало более эффективным.

Плохие новости: вакцина не обеспечи­вает полной защиты. Вирус быстро мути­рует. Несмотря на все предпринимае­мые меры — от социального дистанцирова­ния до всеобщей вакцинации — COVID-19, по-видимому, никуда не уйдет. И нам не­обходимо научиться с ним жить.

Волатильность в экономике увеличи­валась и до пандемии, но коронавирус значительно ускорил многие процессы. Важные решения теперь должны прини­маться компаниями быстрее. Соответ­ственно, требуется более тесная ком­муникация внутри совета директоров, между советом и менеджментом, а также с внешними стейкхолдерами.

Например, в марте 2020 года было мало информации о происходящем, не было ни понимания глобальной картины, ни доступных тестов, ни вакцин, ни про­веренных методов лечения. Одна североамериканская компания разви­вала проект в Южной Америке. Его стоимость превышает $5 млрд, когда грянула пандемия на нем работало более 12 тыс. сотрудников и подрядчиков. В течение 5 часов после обсуждения советом директоров и менеджментом сложившейся ситуации было принято решение приостановить работу над про­ектом, поскольку иначе существовали риски для жизни людей и репутационные потери с учетом ограниченных возможностей местного здравоохранения. Спустя 18 месяцев компания усилила возможности местного здравоохранения, проект снова реализу­ется. На площадке находятся 14 тыс. чело­век, из них 98 % вакцинированы, приме­няются жёсткие протоколы обеспечения безопасности. Новые случаи заражения фиксируются, хоть и не так часто. Однако в целом можно сказать, что ситуация изменилась радикально. Неу­правляемая и непрогнозируемая угроза превратилась в риск под контролем, ко­торым можно управлять.

Подход ритейла и торговых сетей

Инновации — ключ к преодолению кризиса

Без них невозможно устойчивое разви­тие в постпандемическом мире. Многие компании, даже промышленные, были вынуж­дены научиться продавать онлайн, что ранее считалось невозможным. Классический ритейл также пересмотрел модель про­даж, и сегодня 30% всех продаж приходит­ся на онлайн-каналы.

Закономерно, что анализ технологиче­ских трендов, внедрение инноваций, и при необходимости, пересмотр стратегии ком­пании должны занимать более заметную роль в повестке СД. Повышение осведом­ленности в этих вопросах — прямая ответ­ственность советов и особенно их предсе­дателей. 

ESG — рассчитывать только на себя

Очевидно, что государственные структу­ры здесь мало чем могут помочь компаниям. Они медлительны, неповоротливы, уровень их цифровизации ниже, чем у корпораций. В этой сфере, наоборот, компании долж­ны взять на себя более активную роль и по­мочь государству, например, в сфере обя­зательной вакцинации. Существуют примеры, когда, например, представители ритейла провели вакцинацию 65% персонала за 30 дней.

Тема ESG, ранее занимавшая 1% повестки советов директоров, за последние 8 лет ста­ла занимать до 20%. Однако прозрачность и проверяемость раскрываемых данных все еще оставляют желать лучшего. СД должны быть более осмотрительными, публикуя нефинансовую отчетность, и более уверенны­ми в достижимости заявляемых целей.

Сохранять фокус на стратегических вопросах

СД пришлось уделять много времени срочным антикризисным мерам. Но то, что некоторые компании смогли за год перевести значительную часть своих процессов в онлайн-фор­мат, во многом является заслугой их СД: благодаря развитому навыку долгосрочно­го планирования и фокусу на стратегиче­ских вопросах. 

Онлайн-заседания СД — репутационный вызов 

Плохо организованный обмен доку­ментами и недостаток информации мо­гут привести к снижению эффективности заседаний, значимости решений СД для стейкхолдеров и даже к потере контро­ля над ситуацией. Поэтому определённое физическое присутствие и личный кон­такт все же необходимы, и главная роль в этом принадлежит именно председателю.

Главные выводы 

• Мы живем в стремительно трансфор­мирующемся мире: ESG, дистанционная работа, цифровизация, технологии и гео­политика — эти факторы на наших глазах создают новую реальность.

• Для инвесторов важно понимать, как отличить потенциальных победителей от проигравших. Какие компании способны принимать правильные решения? Как из­мерить их потенциал?

• Оценка эффективности советов ди­ректоров — важный компонент решения этой задачи. В немалой степени потому что роль СД существенно выросла. Они стали ключевым фактором устойчивости и стратегического развития компаний.

• Соответственно, растут требования к членам советов директоров, их предсе­дателям и степени их вовлеченности и ин­тенсивности взаимодействия как внутри компании, так и с менеджментом и внеш­ними стейкхолдерами.

• Эффективность работы советов ди­ректоров прямо пропорционально влияет на показатели компании. Поэтому инве­сторы уделяют ей самое пристальное вни­мание и уже инвестируют существенные суммы в этот процесс.

• Мир движется в сторону большей нестабильности. Закономерно, что вопро­сы управления рисками, стратегической, технологической и моральной готовности к переменам и кризисам становятся важ­ной частью повестки советов директоров.

• Рост международной напряженности и увеличение роли государства требуют от советов директоров уметь выстраивать соответствующие связи, противодейство­вать рискам изоляционизма и популизма, помогать компаниям выступать связую­щими звеньями глобального мира.

• Динамичность и подвижность ста­новятся ключевыми факторами выжи­вания. Парадоксально, если раньше со­веты директоров представляли собой консервативную силу, обеспечивающую стабильность курса компании, то сегод­ня они — агенты трансформации, способствующие тому, чтобы компании были более гибкими и быстрее реагировали на новые изменения.

• Важно сохранять фокус советов ди­ректоров на создании ценности. Не все стейкхолдеры реально заинтересованы в создании ценности для компании: их по­вестки могут расходиться с интересами компании. Задача совета директоров — не терять из виду главную цель.

• Очень высока вероятность, что в не­далеком будущем мы станем свидетелями существенного роста сделок M&A. И сове­ты должны повысить свою компетенцию в этом вопросе, поскольку в прошлом слиш­ком часто запросы топ-менеджмента на сделки M&A получали легкое одобрение.