Разделяй и властвуй: «Росинтер» планирует разместить часть акций за рубежом
Стремление найти западного инвестора присуще большинству компаний, работающих в отраслях с высокой конкуренцией. Только внешние инвестиции могут позволить им развиваться подобающими темпами. Правда, не все компании действуют так же последовательно, как сеть ресторанов «Росинтер». К 2005 году «Росинтер» планирует разместить на Западе порядка 12 – 15% своих акций. Готовиться к этому компания начала еще в 1995 году.
На биржу планируется вывести только акции компании Rostik Restaurants Ltd., зарегистрированной на Кипре. 46,7% ее акций принадлежит корпорации Rostik International (кто владеет остальными акциями, в компании не раскрывают). Rostik International зарегистрирована в Венесуэле и принадлежит Ростиславу Ордовскому-Танаевскому Бланко – основателю холдинга. При этом Rostik Restaurants Ltd. занимается исключительно ресторанным бизнесом. Ее годовой оборот составляет $60 млн. Объекты компании расположены в 20 городах мира.
О пользе деления
Процесс реструктуризации «Росинтера» носит перманентный характер. В 1995 году, когда впервые возникла мысль о выпуске акций в свободное обращение, компания одновременно занималась в России продажей фототоваров, ресторанным бизнесом, поставками продуктов и их складированием. По мере расширения бизнеса возникла угроза потери оперативности управления. Началась реструктуризация. «Мы были первой частной компанией в России, из которой стали выделять частные же компании, – говорит Валерия Силина, директор по коммуникациям компании «Ростик Груп». – И для регистрационной палаты, и для налоговиков это было тогда в диковинку». Разные виды бизнеса были выделены в отдельные компании. «Фокус-центр» занялся фотографией, «РоСервис» – полуфабрикатами, «Росинтер» – ресторанами, а совместное с датчанами предприятие «Эмборг» – поставками продуктов.
По ходу изменений руководство проводило разъяснительную работу. «После того как новая система доказала свою состоятельность, персоналу уже не требовалось что-то доказывать, все последующие изменения структуры проходили гладко», – говорит Силина. Большая самостоятельность позволила каждой из компаний увеличить доходы. В «Эмборге», например, сейчас на долю поставок для ресторанов «Росинтера» приходится лишь 30%. Та же ситуация характерна и для «РоСервиса». Основной его задачей в 1995 году было снижение издержек заведений общепита, входящих в холдинг, за счет обеспечения их кондитерскими и хлебобулочными изделиями, а также куриными полуфабрикатами. Теперь клиентами «РоСервиса» являются десятки супермаркетов, ресторанов, баров, кафе. С выходом компании на открытый рынок обороты «РоСервиса» увеличились в 1,5 раза. Ежемесячно здесь производят 90 тонн куриной продукции.
Улучшение финансовых показателей – ожидаемый результат от проведения подобного разделения бизнеса. «В результате грамотно проведенной реструктуризации (а зачастую объявление о ней – это лишь PR-ход) вырастает прибыль на одного сотрудника, то есть растет производительность труда. В одной крупной металлургической компании после избавления от непрофильных активов – там было даже производство меховых изделий – расходы на одного человека сократились почти на 20%. Реструктуризация позволила сэкономить большие ресурсы: порядка нескольких миллионов долларов в год», – говорит Игорь Пикан, генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Развитие бизнес-систем».
Эмиссия акций «Росинтера» планировалась на 1998 год. Однако из-за кризиса выход на биржу был отложен.
Наращивание мускулов
В 2000 году в «Росинтере» прошла очередная реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления. Компания была переименована в «Росинтер Ресторанс». Она, собственно, является российским представительством Rostik Restaurants Ltd. и занимается недвижимостью, развитием ресторанного бизнеса и франчайзинга. Весь ресторанный бизнес был поделен на несколько концепций: американскую («Американский бар энд гриль» и T.G.I. Friday’s), азиатскую («Планета Суши»), международную («Санта Фе» и др. отдельные рестораны) и концепцию «Патио Пицца». Концепция фаст-фуда «Ростик’с» стала отдельной компанией.
Преобразование подразделений в компании дало «Росинтер Ресторанс» возможность для оперативного принятия решений. Управленческая связь укоротилась. Чтобы внести изменения в меню или договориться о замене оборудования, теперь требуется согласование одного-двух руководящих работников. Для ввода в меню «куриных ростиков с шампиньонами», например, исполнительному директору «Ростик’с» Анне Тузовой оказалось достаточно одного разговора с генеральным управляющим «Росинтер Ресторанс» Хенриком Уинтером.
«Многие решения, такие, как проведение рекламных и промоушн-акций, компании принимают без дополнительного согласования, опираясь на собственный опыт и собственные исследования рынка, – говорит Силина. – Естественно, компании действуют в рамках запланированного и согласованного бюджета и стратегии развития».
Последнее изменение в структуре ресторанного холдинга произошло совсем недавно. После победы в тендере на строительство ресторана в аэропорту Шереметьево-2 специально под проект создана компания «РостикАэро». Все изменения структуры подчинены сейчас одной цели – обеспечению быстрого роста. Сейчас у компании 73 ресторана.
Способ покорения инвесторов
Рост объемов и реструктуризация не единственные шаги компании по повышению собственной ценности в глазах потенциальных инвесторов. В этом году Rostik Restaurants Ltd. начала открывать рестораны в Европе. По словам ее президента и основателя Ростислава Ордовского, вложения в компании, оперирующие лишь на российском рынке, кажутся иностранцам слишком рискованными, поэтому развитие бизнеса в Европе для компании необходимо. Предполагается, что к моменту эмиссии доля европейских ресторанов в структуре компании составит не менее 40%.
На Запад Rostik Restaurants Ltd. пошла с марками T.G.I. Friday’s и «Патио Пицца». Сегодня рестораны этих марок есть в Венгрии, Чехии, Испании, Латвии и Словакии. В каждой стране, как и в российских регионах, компания часто создает совместные предприятия с местными партнерами.
Стратегия «Росинтера» по подготовке к эмиссии акций является универсальной. Все шаги, сделанные компанией, характерны и для других отраслей. «Реструктуризация как комплекс мероприятий по повышению эффективности бизнеса часто сопутствует выпуску акций. Чем прозрачнее структура активов, тем компания привлекательнее для инвесторов, ее рентабельность выше. Но жесткой связки между эмиссией и реструктуризацией нет. Можно разместить акции компании, даже не меняя ее структуры. Вопрос в том, насколько успешным будет такое размещение», – говорит Игорь Пикан.
Еще одна цель «Росинтера» – достижение оборота $100 млн, при котором выход на биржу может быть более успешным. Для достижения этого показателя «Ростик Груп» использует все возможности. В этом году, например, было подписано стратегическое соглашение с «ЛУКойлом» об оснащении всех новых АЗК «Ростик’сами». В ближайшее время планируется выделить в отдельную компанию направление кафетериев, обеспечивающих едой офисы: этот формат общепита на рынке сильно востребован. Возможно, в будущем отдельной компанией станет и концепция кофеен «Мока Лока», опробованная в этом году. Готовится выход на рынок новой торговой марки – Rostik Restaurants Ltd. приобрела лицензию на открытие японских ресторанов Benihana of Tokyo. Развитие марки будет идти в рамках азиатской концепции.
При этом «Росинтер Ресторанс» продолжает реструктуризацию, чтобы повысить эффективность бизнеса. Подразделение, занимающееся развитием программы лояльности «Почетный гость», выделено в отдельную компанию (число держателей карточки дошло до 220 000), развивать параллельно программу и ресторанный бизнес стало сложно. Если и дальше так пойдет, то к моменту получения листинга на западной бирже «Росинтер» станет конгломератом из нескольких десятков компаний, и тогда, возможно, понадобится еще одна реструктуризация.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
