Разделяй и властвуй: как строить партнерские отношения

Выбрать делового партнера можно разными способами – по рекомендации специалистов, по бизнес-истории, по откликам клиентов. Но выбрать партнера – это только половина дела. Не менее сложная задача – его контролировать. Слишком доверительные отношения подчас становятся непреодолимым препятствием в работе, а бюрократические правила игры могут тормозить решение жизненно важных для компании проблем. ИТ-директора рассказывают об опыте построения партнерских отношений.

Александр Катаев, начальник отдела корпоративных проектов департамента ИТ компании СУЭК:

«Мы стараемся выбирать партнеров, которые хорошо зарекомендовали себя на рынке. Большие парки компьютеров покупаем у постоянных поставщиков, а серверное оборудование приобретаем после проведения тендера.

По бизнес-приложениям у нас иная схема работы. Сейчас модно отдавать обслуживание на аутсорсинг. В нашей компании были такие попытки, но мы вернулись к собственному обслуживанию. Это позволяет эффективнее управлять работой сотрудников.

В настоящее время мы используем программные продукты компании «Парус», а внедрение и сопровождение ведем собственными силами. Сейчас приложениями «Паруса» в компании пользуется около 250 сотрудников – от них идет непрерывный поток вопросов. Мы не хотим направлять этот поток вовне, поскольку партнерам всякий раз надо писать техническое задание, затем по акту принимать работу. В результате все время может уйти на согласования.

В случае же если поддержка программных продуктов ведется внутри компании-заказчика, можно использовать гибкую мотивацию труда конкретных сотрудников подразделения ИТ. К тому же не факт, что на аутсорсинге мне предложат более квалифицированных специалистов, чем те, которыми располагает наша компания».

Александр Никитин, начальник управления ИТ компании «Силовые машины»:

«Мы руководствуемся простым правилом: «Нельзя все яйца класть в одну корзину». Это правило помогает снизить риски и затраты за счет организации конкуренции, получить большее количество услуг или просто повысить их качество (у интеграторов тоже не все сотрудники одинаковы – наиболее «качественные» всегда заняты, и иногда за них приходится бороться). Если бизнес-проблему можно разбить на несколько различных задач (у нас такое случается), то привлечение нескольких интеграторов только приветствуется. Однако не стоит допускать ситуацию, описанную в монологе Аркадия Райкина: «А за пиджак кто отвечает?» Нельзя, чтобы за внедрение ERP-системы отвечала одна фирма, а за поставку «железа» – другая. В наших постоянно изменяющихся условиях крайне сложно все учесть в договоре. Часто быстрым и наиболее эффективным выходом бывает «звонок другу» – впоследствии этот «звонок» превращается в дополнение к договору.

Другая важная задача – контроль качества. Желательно, чтобы проводящая внедренческие работы компания была заинтересована не только в самом внедрении ERP-системы, но также в ее успешной работе. На мой взгляд, оптимальное разделение работ по созданию ERP-системы в территориально распределенной компании со структурированным бизнесом должно строиться следующим образом: 2 интегратора, 2 брэнда – производителя оборудования, одна фирма по контролю за качеством».

Дмитрий Шевченко, начальник управления ИТ компании «Еврохим»:

«Партнеров должно быть ровно столько, сколько нужно. В идеале он может быть и одним, но имеющим одинаковый уровень компетенции в тех областях, которые затрагивает проект внедрения ERP-системы. Этот партнер должен: предлагать решения, наилучшим образом вписывающиеся в архитектуру системы, обеспечивающие простоту ее поддержки и развития; строить открытые отношения с клиентом и не нуждаться во внешнем аудите качества. Как правило, в случае одного интегратора заказчику предлагаются решения, отработанные на других проектах.

Крупный ERP-проект затрагивает бизнес-процессы компании и напрямую связан с использованием ИТ-инфраструктуры (сети, серверные комплексы, другие системы). К большому сожалению, на российском рынке пока еще нет компаний, имеющих штат специалистов, одинаково компетентных во всех этих областях. Западные фирмы могут предоставить такие услуги лишь с помощью партнеров или своих международных ресурсов.

У нас несколько партнеров и поставщиков. В основном это сервисные и консалтинговые службы производителей оборудования и программного обеспечения, используемого в проекте, либо рекомендованные партнеры. Некоторые из них выполняют работы или поставляют оборудование по нескольким направлениям проекта. Основными критериями при выборе производителей являются – соотношение портфеля продукции и услуг с перечнем задач стратегического развития ИТ-компании, гарантированное взаимодействие с используемыми технологиями других производителей, сервис, ценовая политика».

Андрей Стафеев, начальник ИТ-отдела золотодобывающей компании «Полюс»:

«Принятие решения о внедрении информационной системы класса ЕRP для любого предприятия событие более чем ответственное. На житейском уровне это можно сравнить с принятием решения о создании семьи: впереди новые ценности, новые правила поведения, при этом неизвестно, как именно сложится дальнейшая жизнь.

Естественно, что требования к партнерам по внедрению ERP-системы очень высоки. Заказчику хочется найти команду, участники которой обладают большими практическими знаниями в областях бизнеса и информационных технологий, хорошо знают предмет, имеют опыт успешного завершения подобных проектов и т.д. При этом команда должна иметь хорошую репутацию в бизнес-сообществе.

Многие российские компании – системные интеграторы стремятся к созданию подобной репутации, но в реальной практике найти все эти качества в одном партнере сложно. Поэтому, наверное, правильным будет применение стандартного подхода: на этапе подготовки предприятия к внедрению ERP-системы работает авторитетная консалтинговая фирма, одним из результатов деятельности которой станут рекомендации по выбору конкретной системы и компании-интегратора. Дальнейшая работа проводится силами этой выбранной компании под совместным руководством заказчика и консультантов».

Сергей Юдаев, директор по ИТ компании Ritzio Entertainment Group (игровая сеть «Вулкан»)

«Сколько нужно партнеров? Это зависит от степени готовности компании к автоматизации бизнес-процессов и от того, какие цели преследует автоматизация. Есть ли у заказчика формализованная методология и нормативные документы по учету и отчетности, четко поставленные цели, внутренние кадровые ресурсы, готовы ли сотрудники к преобразованиям, есть ли развитая инфраструктура?

Выбор, будет ли с заказчиком работать один системный интегратор, генеральный подрядчик, отвечающий за полный проект, или же несколько поставщиков услуг, зависит от перечисленных выше факторов. Но во всех случаях необходимо проводить тщательный контроль и аудит выполненных работ и достигнутых результатов».