Размер имеет значение
Резкое увеличение сбыта может принести компании не только дополнительные доходы, но и проблемы. Мы уже рассказывали о таких примерах две недели назад (см. статью "Когда возникает ажиотаж" в № 40). Улучшение позиций отечественных производителей хорошей жизни им отнюдь не гарантирует, а вот серьезных изменений в организации дела от них требует непременно. Возьмем, к примеру, швейную компанию Kristy.
С самых низов
Все началось с нижнего белья, или, как выражаются в швейном бизнесе, с корсетной продукции. Kristy была создана в 1988 году как московский кооператив по производству лифчиков.
Во времена, когда прилавки магазинов пустовали месяцами, дела кооператива шли более чем хорошо. Покупатели сметали всё. Конкуренции почти не было.
В годы промышленного спада фирма бралась за производство любой продукции, имевшей хоть какой-то спрос: Kristy шила спортивную одежду, плащи, изделия из драпа. На драпе, который оказался наиболее востребованным, компания и решила остановиться. Сейчас Kristy шьет и продает два вида изделий - нижнее женское белье и женские же драповые пальто, на которых делается большая часть оборота.
"Наше предприятие производит женских пальто больше, чем все другие предприятия России, вместе взятые", - говорит гендиректор и основатель компании Леонид Мурашов. Под "другими предприятиями" имеются в виду московские "Салют", "Вымпел", "Камелия", уральская "Пермьодежда", а также компании Kronhaus, Euromoda, Amulet и DAX.
"В Kristy считают, что около 80% отечественных пальто в своем ценовом сегменте производят именно они", - говорит Магомед Магомедагаев, консультант Business Consulting Group. При этом никаких данных по объему продаж швейная компания нашему журналу сообщить не пожелала.
Kristy работает в нижней ценовой нише (розничная цена пальто - от 950 до 4500 руб.) и продает свою продукцию в основном по регионам. Изделия фирмы до недавнего времени распространялась двумя путями: в розницу (через четыре собственных магазинчика на окраинах Москвы) и через оптовиков, которые, в свою очередь, реализовывали пальто и белье от Kristy в провинции через магазины и вещевые рынки.
Так было до тех пор, пока не наступил кризис.
Пальто на вырост
Вы ошибетесь, подумав, что кризис подкосил Kristy. Наоборот, после августа 1998 года фирма стала продавать гораздо больше швейных изделий. А выпуск пальто в концу прошлого года фирма даже удвоила. Но именно в этом-то - парадокс - и крылась проблема.
Во-первых, хорошо продаваться стала не только продукция Kristy, но и изделия конкурентов, работающих в той же ценовой нише. Во-вторых, вслед за увеличившимся спросом резко выросла в размерах и сама фирма, в результате чего прежняя система управления стала давать сбои.
К началу 1999 года Kristy фактически представляла собой группу небольших швейных предприятий с общим штатом в 700 человек. Связи между предприятиями и отделами стали запутываться. Возникли проблемы с управлением персоналом, в частности с мотивацией сотрудников.
Но главная беда была в другом. После августа 98-го на рынке появилось множество новых мобильных и энергичных компаний, занятых пошивом одежды.
"Раньше мы боролись с засильем импортных производителей, а в прошлом году пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны отечественных швейников, - вспоминает Леонид Мурашов. - Небольшие, часто уступающие нам по уровню технологии фирмы начали проводить эффективную маркетинговую работу. Мы ощутили серьезное обострение конкурентной борьбы".
Таким образом, Kristy столкнулась как с внутренними, так и с внешними проблемами. Оказалось, что улучшение экономических условий для отечественных производителей еще не гарантирует им хорошей жизни "за просто так", а требует серьезных качественных изменений в организации дела.
К лету 1999 года руководитель Kristy осознал необходимость создания маркетинговой политики и совершенствования методов управления. Леонид Мурашов понял, что ему нужен сторонний взгляд на проблему. Довольно долго фирма искала себе профессиональных советчиков, остановившись в конце концов в июле на фирме Business Consulting Group.
Одеяло для менеджеров
"Одной из основных проблем Kristy было отсутствие объективной информации о положении на рынке", - вспоминает Магомед Магомедагаев. На вопрос консультантов: "Каковы ваши основные конкуренты?" - руководители Kristy ничтоже сумняшеся отвечали, что в производстве женского белья они конкурируют с Cacharel.
"Вопросы маркетинга там было принято обсуждать на "маркетинговых собраниях", - рассказывает Магомед Магомедагаев. - На эти мероприятия собирались представители различных подразделений: кто-то пытался выступать, кто-то просто перешептывался. Все заканчивалось говорильней, с собраний расходились, практически ничего не решив".
Перед Business Consulting Group были поставлены две задачи: "поставить" маркетинг и перестроить систему управления. Для начала консультанты устроили для своих новых клиентов внутренний семинар по разработке стратегии бизнеса.
Выяснилось, что в компании, как и в большинстве мелких российских фирм, всю оперативную работу выполняет сам генеральный директор. На стратегические вопросы у него оставалось очень мало времени.
"Тем не менее, - признается Магомедагаев, - руководство компании оказалось теоретически довольно подкованным. Проблема была в том, что они десять лет говорили о стратегии и маркетинге, но не представляли, как все это применить на практике".
На семинаре была сформулирована идея реорганизации фирмы. Затем разработали схему переходной системы управления. Большая роль в этой схеме отводилась неким подобиям будущих новых отделов - комитетам по маркетингу и по управлению проектами. В их состав входили служащие фирмы уровнем не ниже начальника отдела.
Комитеты должны были действовать параллельно с традиционной управленческой вертикалью, чтобы постепенно стать стержнем новой структуры управления.
Эта система работает в Kristy до сих пор. Лишенные прежде связей друг с другом, руководители отделов компании теперь регулярно общаются на заседаниях комитетов.
Правда, тут же выяснилось, что менеджеры фирмы не готовы к тесному взаимодействию. "Раньше нам казалось, что мы хорошая команда, - говорит Галина Куркова, директор по маркетингу. - На деле оказалось, что каждый тянет одеяло на себя, а потом думает, что сильно переработал за других". Теперь налаживание умения работать в команде - один из пунктов сотрудничества Kristy и Business Consulting Group.
Прочь с вещевого рынка
Одновременно с менеджментом налаживался и маркетинг фирмы. Консультанты провели обычную рутинную работу, которой, впрочем, до них никто в Kristy не занимался.
Сначала было организовано анкетирование покупателей в розничных и оптовых точках компании. В результате выявили образ потребителя в каждой товарной группе по критериям: возрастные группы, регионы проживания, семейное положение, структура занятости и потребительские предпочтения.
Далее был проведен конкурентный анализ по товарам, определены реальные конкуренты по каждой товарной группе, их сильные и слабые стороны. Конкурентами Kristy конечно же оказались не Cacharel и не другие производители всемирно известных марок, а многочисленные отечественные фабрики, которые шьют недорогую продукцию небольшими партиями. Пришлось смириться с тем, что изделия Kristy пока могут заинтересовать в основном небогатого регионального потребителя.
Затем в фирме была налажена система сбора и анализа маркетинговой информации. После этого консультанты вместе с руководством Kristy уже могли вплотную заняться вопросами позиционирования компании и ее товаров на рынке. Были изучены и определены как ожидания потребителей, так и конкурентные преимущества компании.
Наступила очередь разобраться с каналами сбыта. До обращения к консультантам Kristy делала главную ставку на оптовиков, развозивших продукцию по вещевым рынкам всей России.
Но вещевые рынки - самая ненадежная форма розницы. Рынки находятся под открытым небом, и торговля на них зависит от погодных условий. Вещевые ярмарки часто меняют места дислокации, их нередко закрывают - на время или окончательно.
Консультанты советовали Kristy активизировать сбытовую работу, с тем чтобы самим развозить товар по стране, открывать оптовые магазины в регионах. Фирма недавно организовала первый филиал в Нижнем Новгороде, а сейчас изучает варианты открытия еще одного филиала в крупном провинциальном городе.
После активизации сбытовой политики Kristy получила возможность контролировать розничные цены на свою продукцию. Фирма ужесточила отношения с оптовиками, и теперь они строятся по формуле: "Хочешь торговать нашими пальто - реализуй оптовые партии или заводи собственный магазин".
В отделе маркетинга Kristy по совету консультантов впервые появилась "группа по рекламе и продвижению". Эти сотрудники прошли специальное обучение в Business Consulting Group.
Вместе с консультантами для компании были разработаны несколько рекламных акций. Одна из них - "Открытие сезона" - была проведена в сентябре. На залежавшиеся на складе модели пальто снизили цены, и они были быстро распроданы. Трудно поверить, но это была первая распродажа в истории компании.
"Вообще-то конец лета/начало осени мы привыкли считать "мертвым сезоном" для наших пальто, - говорит Леонид Мурашов. - Но тут мы вдвое увеличили объем продаж против того же периода прошлого года". Причем для этих распродаж не потребовалось каких-то особых ресурсов.
Конец коллективной ответственности
Теперь на Kristy знают, что за объем реализации отвечают директор по маркетингу и комитет по маркетингу. Если товар не распродан, если на складе скопились остатки сырья - это просчеты в их работе.
Правда, и старые добрые "маркетинговые собрания" в компании зачем-то продолжают проводить. Консультанты считают их лишней тратой времени.
"Я сразу сказал, - сетует Магомед Магомедагаев, - что эти собрания никому не нужны. Но они решили их оставить. Ладно, теперь эти мероприятия хотя бы более осмысленно происходят. А то раньше собирались тридцать человек из разных отделов и начинали обсуждать, какую модель выпускать, а от какой отказаться. А критерий у всех один и тот же: мне это нравится. Или не нравится. Бывало, модель нравилась одному лишь директору. И тогда ее все равно принимали".
По оценкам специалистов Business Consulting Group, их работа с Kristy должна продлиться еще около двух с половиной месяцев. В течение этого срока система управления фирмой будет окончательно реорганизована, а маркетинговая политика до конца выстроена.
Но уже сейчас Kristy с помощью Business Consulting Group сформулировала новую стратегическую задачу - перепозиционироваться и начать выпуск более дорогой и качественной одежды.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
Челябинская компания "Ариант" производит 24 вида газированной воды и около 50 наименований вин, коктейлей, коньячных и винных напитков. За три года компания завоевала Урал и Сибирь. Теперь она осваивает Центральную Россию. Перед Новым годом "Ариант" откроет представительство в Москве.