«Руст» – это большая и мощная машина…»
Рустам Тарико и его группа «Руст» больше не являются дистрибутором алкоголя от Bacardi-Martini. На эксклюзивном контракте с этой компанией Тарико некогда выстроил весь свой бизнес. Теперь операции с годовым оборотом около $50 млн переходят к «дочке» Bacardi-Martini – компании «Бевериджес энд трейдинг».
Рассказывая о своем бизнесе, Рустам Тарико чаще говорит «мы», чем «я»: «мы хотим», «мы сделали». На самом деле всеми своими структурами 40-летний бизнесмен владеет единолично.
В его группу «Руст» входят компания Roust Inc., торгующая алкоголем на $100 млн в год, компания «Русский стандарт», производящая одноименную водку (годовой оборот в $30 млн), и банк «Русский стандарт», активы которого превышают $80 млн. Управляют группой и банком советы директоров под председательством Тарико. «Я люблю зарабатывать деньги», – говорит он.
«Ко»: Рустам, нам стало известно, что ваша компания больше не работает с Bacardi-Martini. Почему?
Рустам Тарико: Мы не хотели заниматься теми брэндами Bacardi-Martini, которые конкурируют с марками, имеющимися в нашем портфеле. Например, виски Dewars. К тому же Bacardi-Martini решила открыть в Москве собственную торговую компанию. Мы не договорились. Теперь по вермутам будем работать с Cinzano.
«Ко»: Насколько значимым был для вас брэнд Martini?
Р.Т.: После «Русского стандарта» он занимал второе или третье место по продажам – в зависимости от сезона. Дальше идут Johnnie Walker, Smirnoff, Bailey’s и т.д.
«Ко»: Сможете ли вы за счет Cinzano компенсировать эту потерю?
Р.Т.: Мы уверены, что сможем отобрать у Martini часть ее доли на рынке вермутов. «Руст» – это большая и мощная дистрибуционная машина.
«Ко»: И что она собой представляет?
Р.Т.: У нас более 80 дистрибуторов по всей стране, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга, где мы работаем с розницей напрямую. Мы стараемся, чтобы эта сеть была стабильной. Многие дистрибуторы работают с «Рустом» по восемь – десять лет.
«Ко»: Правда ли, что вы запрещаете дистрибуторам работать с вашими конкурентами?
Р.Т.: Ну запретить мы никому ничего не можем. Просто наши партнеры знают, что если они возьмутся торговать конкурирующими брэндами, то мы предоставим им менее выгодные условия. Естественно, мы хотим сфокусировать внимание дистрибуторов на нашей продукции: у «Руста» есть определенный бизнес-план, и, чтобы выполнить его, нам нужны лояльные партнеры.
«Ко»: И много у вас лояльных дистрибуторов?
Р.Т.: Сейчас все дистрибуторы «Руста» работают с нами на эксклюзивной основе.
«Ко»: В портфеле «Руста» около 80 марок элитного алкоголя. Зачем вам столько?
Р.Т.: Вообще-то мы хотим отказаться от некоторых марок и сосредоточить усилия на продвижении четырех-пяти ключевых брэндов. Наша сверхзадача – сделать водку «Русский стандарт» международным брэндом.
ПЗ «Мы плохо относимся к банкам…»
«Ко»: Рустам, придумав три года назад «Русский стандарт», вы говорили, что хотите выпускать под этой маркой целый набор товаров и услуг. Появились водка и банк. Что-то еще вы планируете делать под этой маркой?
Р.Т.: С финансовой точки зрения (то есть по величине отдачи на вложенные инвестиции) я сейчас не вижу для себя чего-то более привлекательного, чем водочный и банковский бизнес. А так – присматривался к разным товарам...
«Ко»: Почему у водки и банка не просто одинаковые названия, но и общий дизайн логотипа и торгового знака?
Р.Т.: Потому что «Русский стандарт» – это не марка определенного продукта, а бизнес-концепция. Она складывается из четырех принципов. Первый – мы нацелены на потребительский рынок. Второй – мы придумываем или выводим на рынок новые продукты. Третий – это должны быть такие продукты, которые сложно скопировать. Четвертый – мы позиционируем «Руст» как российскую компанию. Возможно, эти принципы могут показаться рекомендациями из учебника по бизнесу, но это мой личный подход, который я выработал с опытом. Вот, например, банк «Русский стандарт». Мы фактически устроили революцию на рынке банковского ритейла. До нас никто серьезно не занимался потребительскими кредитами. Сейчас более 90% активов «Русского стандарта» приходится на такие кредиты. Когда банк создавался, я не был против продажи корпоративных услуг. Но жизнь показала, что такой бизнес нам не нужен.
«Ко»: Принимает ли банк участие в развитии торгово-промышленного бизнеса группы?
Р.Т.: Почти нет. Иногда «Русский стандарт» кредитует нас, когда возникают проблемы с оборотным капиталом. Чего-то большего нам не нужно. «Руст» вообще плохо относится к банкам как к партнерам для развития бизнеса. Мы не любим брать кредиты. И раньше никогда не брали.
«Ко»: Вы собираетесь вложить $5 млн в строительство отдельного завода для производства водки «Русский стандарт». Откуда деньги?
Р.Т.: Эти деньги заработаны компанией «Русский стандарт».
«Ко»: Когда-то вы говорили, что хотите сделать свою водку настолько известной, чтобы за рубежом брэнд ассоциировался с Россией так же, как Mercedes ассоциируется с Германией, а Sony – с Японией. Насколько успешно вы продвигаетесь в этом направлении?
Р.Т.: Пока мы экспортируем очень незначительные объемы. В Европе торгуем примерно в 10 странах. Но продажи в США мы в этом году приостановили: нужно подправить дизайн упаковки. Нам предстоит серьезно поработать в Америке. Мы хотим сначала стать успешными там, а уже затем в остальных странах.
«Ко»: А случалось ли вам проигрывать?
Р.Т.: Да, были у меня ошибки. Но так, чтобы я крупно промахнулся – такого не случалось. Дело в том, что я очень дотошный человек. Я люблю все просчитывать до мелочей. Вот, например, недавно мы начали производить «Русский стандарт Платинум». Я потратил девять месяцев на разработку дизайна бутылки, измучил трех лучших дизайнеров Европы, прежде чем они сделали то, что я хотел. Большие затраты? Зато марка защищена. Если кто-то захочет нас скопировать, это будет очень трудно сделать.
ПЗ «Я готов отдать 20% акций…»
«Ко»: Рустам, вы слывете авторитарным руководителем. За последние два года вы пригласили к себе и затем уволили четырех опытных топ-менеджеров. Что вас может не устраивать в подчиненных?
Р.Т.: Я так вопрос не ставлю – что устраивает, а что нет... Мы можем не договориться по четырем темам: по стратегии развития, по конкретному бизнес-плану, по расстановке ключевых исполнителей и по стратегическим альянсам. Например, я говорю менеджеру: такой-то товар нужно продать на два миллиона, потому что, по моему мнению, рынок это «съест». Я готов дать больше денег – для найма новых людей или на маркетинг. А он отвечает: нет, я смогу продать только на миллион. Все, мы не договорились. Примерно так все и происходило: с кем-то я не договорился по стратегии, с кем-то по кадровой структуре. Да, я очень требователен. Я рассчитываю на высокие темпы роста бизнеса. Кто-то оказывается к этому не готов.
«Ко»: Но это же естественно: не каждый уверен в успехе так же, как вы…
Р.Т.: О, это совершенно нормально. Но я работаю только с теми, кто разделяет мои цели. Прежде чем сказать «мы можем это сделать», я соберу и проверю необходимую информацию. А конечное решение все равно будет приниматься на совете директоров. Да, я могу заблокировать предложение топ-менеджера, но и он имеет такое же право.
«Ко»: Вы это допускаете?!
Р.Т.: Конечно, а как еще можно строить бизнес? Если менеджер предъявит весомые и понятные аргументы – например, скажет, что нам не нужно работать с UDV, и предложит лучший вариант, то я скажу: да.
«Ко»: Можете ли вы рассказать о таком случае, когда вы были «за», а топ-менеджер «против», и он вас переубедил?
Р.Т.: Три дня назад в этом кабинете сидел представитель одного банка, который хотел стать стратегическим инвестором «Русского стандарта». Предложение показалось мне очень даже «красным». Но наш председатель правления Дмитрий Левин заявил, что это повлияет на баланс банка не лучшим образом. Я так и сказал представителю: «Наши с Левиным взгляды разошлись, но, поскольку у моего менеджера больше опыта, я присоединяюсь к его мнению».
«Ко»: Когда в 2000 году вы подбирали гендиректора для «Руста», то говорили, что мечтаете полностью отойти от оперативного управления группой. Насколько вы сейчас близки к этому?
Р.Т.: Два года назад в «Русте» работали только два топ-менеджера, которым я мог доверить самостоятельные решения. Сейчас таких менеджеров у меня около двадцати. Впрочем, я до сих пор вовлечен в «оперативку», хоть и в меньшей степени. Единственное, что я хочу полностью оставить за собой – это маркетинг.
«Ко»: Вы также говорили, что хотели бы сделать наиболее успешных менеджеров акционерами…
Р.Т.: Да, я подписал такое соглашение с некоторыми менеджерами в банке. Многие, кстати, не поверили в мою схему и предпочли финансовую компенсацию. Но зарплата, премии – это все краткосрочные стимулы. Мне нужен успешный банк, поэтому я хочу, чтобы у топ-менеджеров была мотивация минимум на пять лет вперед.
«Ко»: И чем вы готовы поделиться?
Р.Т.: Я готов отдать до 20% акций. В банке.
«Ко»: А в торговом бизнесе?
Р.Т.: Там я делюсь прибылью. Торговая компания сама по себе почти ничего не стоит. Например, если вывести из операций Roust Inc. «Русский стандарт» и Johnnie Walker, то стоимость компании снизится на порядок.
«Ко»: Сколько вы хотите заработать в этом году?
Р.Т.: Я не хотел бы раскрывать свои планы.
«Ко»: Но для вас по-прежнему неприемлем 20-процентный рост, вам нужно не менее 100%?
Р.Т.: Ну для Roust Inc. это маловероятно. А продажи «Русского стандарта» только в прошлом году увеличились на 300%. Банк тоже поднялся в разы.
«Ко»: Может, задумываете какой-нибудь новый проект?
Р.Т.: Да, есть один бизнес, который меня интересует, но пока говорить об этом рано.
ВРЕЗ
З Семь шагов Рустама Тарико
1. Свой начальный капитал Тарико приобрел, будучи старшекурсником Московского института инженеров транспорта. В конце 1980-х работал в туристическом агентстве, устраивавшем бизнес-туры для итальянцев. Выбивая для бизнесменов места в московских гостиницах, Тарико зарабатывал несколько тысяч долларов в месяц.
2. Однажды он познакомился с представителями компании Ferrero и решил попробовать торговать «киндер-сюрпризами». Первую партию Тарико продал настолько быстро, что его пригласили работать в штат Ferrero. Но он вскоре получил более интересное предложение – от компании Martini.
3. Тарико зарегистрировал собственную фирму и запросил у Martini эксклюзивный контракт. Он заявил, что сможет за месяц продать в Москве столько вермута, сколько компания прежде продавала за год. Это ему удалось. Так в 1992 году Тарико получил свой первый эксклюзив.
4. К 1995 году он выстроил национальную сбытовую сеть и увел у трех дистрибуторов United Distillers брэнд Johnnie Walker. Когда этот годовой контракт подходил к концу, Тарико убедил UD продлить его на три года, за пару месяцев добившись двукратного роста продаж.
5. В 1998 году United Distillers объединилась с International Distillers & Vintners, портфель Тарико пополнился целой коллекцией новых брэндов – например, Smirnoff, Bailey’s, Metaxa.
6. В январе 1999 года Тарико начал выпускать водку «Русский стандарт».
7. В феврале 1999 года он купил малоизвестный «Агрооптбанк», а в июне переименовал его в «Русский стандарт».
Бывшие топ-менеджеры банка не любят вспоминать о своей работе с Тарико. Например, Александр Зурабов, заместитель гендиректора «Аэрофлота», возглавлявший совет директоров «Русского стандарта» всего полгода с момента его основания. Или Александр Григорьев, председатель правления «Русского стандарта» в 2000 – 2001 годах, а ныне первый заместитель председателя правления Автобанка. «Ничего не хочу рассказывать о Тарико, – говорит он. – Так можете и написать. Сразу будет понятно, как я к нему отношусь». Возможно, менеджеры просто не дождались от владельца банка обещанных акций.
«Рустам Тарико чрезвычайно амбициозный человек и сильный переговорщик, – говорит Андрей Осипов, коммерческий директор United Distillers & Vintners в России в 1998 – 1999 годах. – Он очень искусен и последователен в отстаивании своих интересов и выработке такой позиции, которая бы его устроила. Он не стеснялся признаваться в том, что не до конца в чем-то осведомлен, и при этом быстро собирал информацию. Не буду рассказывать об уловках Тарико, сам ими пользуюсь. Единственное, что меня удивляло – это его нежелание делегировать полномочия. Тарико лично занимался вопросами, которые стоили сто долларов. И тратил на них неадекватное количество времени».
Cinzano еще не розлито
Рустам Тарико потерял Martini, не договорившись пока с итальянской компанией Gruppo Campari, владеющей брэндом Cinzano.
Дистрибуцию Cinzano в России пока ведет фирма «Васко СНГ». В этой компании отрицают, что Campari может расторгнуть с ними контракт на Cinzano, и говорят, что «Руст» уже однажды хотел, но не смог заполучить права на этот вермут. Впрочем, Рустаму Тарико не впервой уводить брэнды у конкурентов.
Между тем Bacardi-Martini уже учредила компанию «Бевериджис энд Трейдинг», которая будет продавать в России ее брэнды – вермут Martini, ром Bacardi, коньяк Otard, текилу Camino Real (ранее всеми этими марками торговал «Руст»), виски Dewar’s , джин Bombay Sapphire и игристое вино Asti Martini. Компания начнет работу с 1 апреля 2002 года. Ее исполнительным директором назначен Андрей Осипов, который до этого возглавлял компанию Master Distributors – российскую «дочку» канадской Seagram. По его словам, Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться дистрибуцией, потому что российский рынок созрел для прямого присутствия. Фактически итальянцы воспользуются связями, наработанными Осиповым.
Насколько нам известно, вместе с Андреем Осиповым в «Бевериджис энд Трейдинг» ушла и команда менеджеров из Master Distributors.