Рынок меняется - планы остаются
Существует заблуждение, что отечественные компании не нуждаются в стратегическом планировании. "Только оборот перевалил за миллион, а тут кризис, - сетует руководитель одной торговой компании. - То поднимешься на ноги, то опять вниз летишь. О какой стратегии вы говорите?"
Тем не менее компаний, которые занимаются долгосрочным планированием, в Москве становится все больше. Мы предложили руководителям известных фирм рассказать о стратегическом планировании на примере собственного опыта. Первым откликнулся глава ОАО "Столичные гастрономы", владеющего сетью магазинов "Седьмой континент". Он передал редакции тезисы своего выступления на конференции "Стратегия компании - путь к успеху", которую проведет в конце октября компания Business Consulting Group. "Ко"
Организация торгового дела - целая наука, которая строится на тонком знании конъюнктуры рынка, целевой аудитории и психологии потребителя.
Каждому известно, что действовать на рынке приходится в соответствии с постоянно меняющимися условиями. То введут новый налог, то рухнет курс рубля. Казалось бы, о какой стратегии развития можно говорить, когда для многих предприятий - особенно средних и малых - речь идет о выживании?
Однако практика и мой личный опыт наглядно свидетельствуют, что ветер будет попутным только в том случае, если знаешь, к какой пристани держишь путь.
Когда в 1994 году мы только начинали, перед нами стояла ясная цель - создать в столице сеть таких магазинов, которые бы отвечали самым высоким требованиям потребителей. Мы четко знали: нам надо стремиться к преодолению пороков советской торговли и высокому качеству продаваемых продуктов.
В итоге открылся первый магазин "Седьмой континент" - на Ленинском проспекте. Он был создан по технологиям, коренным образом отличавшихся от тех, по которым строилась советская торговля. В магазине на Ленинском мы внедрили самообслуживание, новейшее торгово-технологическое оборудование, компьютерную технику, штриховое кодирование и единые узлы расчетов.
Первый магазин был ориентирован на людей с высоким уровнем доходов. В тех условиях подобная стратегия определялась необходимостью выплачивать кредиты. Кредитные средства, которые компания брала для развития, выдавались на короткие сроки под высокие ставки. Мы провели реконструкцию и ремонт здания, подобрали высокопрофессиональный персонал, а главное - обеспечили широкий ассортимент товаров. Приходя к нам, человек мог купить продукты и разнообразные сопутствующие товары.
Магазин на Ленинском по объему оборота и количеству покупок дал результаты, которые поразили нас самих. Первая удача позволила нам двигаться согласно разработанной стратегии.
Было принято решение о быстром расширении. В 1995 году был приобретен крупный по площади недострой в Беляеве. Здесь был реализован второй проект - торговый центр западного типа, реализующий продукты и одежду, на третьем этаже которого открылся ресторан.
Проведенный позже анализ деятельности двух первых предприятий доказал правильность наших стратегических целей и убедил основателей компании развивать свою деятельность преимущественно в продовольственном секторе. В том же году открылся наш третий "объект" - известный москвичам гастроном №40 на Лубянке.
В итоге грамотно выстроенная технологическая и финансовая стратегия позволила компании накопить стартовый капитал. Да и у российских банков - СБС-Агро, Мосбизнесбанка, Внешторгбанка и Автобанка - "Седьмой континент" завоевал авторитет заемщика, который вовремя платит по кредитам и в срок их возвращает. Мы умели мыслить стратегически и во многих своих начинаниях действительно были первыми.
Важно помнить: стратегическое планирование должно быть агрессивным. Мы ориентировались на принцип - "Если сегодня это не сделаем мы, завтра это сделает кто-нибудь другой". Конечно, открытие магазина нового типа - торгового центра в Беляеве - было определенным риском. С одной стороны, современная внутренняя отделка, новейшее оборудование, разнообразие продуктов и товаров, высокая культура обслуживания, а с другой - нам пришлось выслушивать и нелицеприятные высказывания: дескать, опять для буржуев магазин построили. Но наше "буржуинство" заключалось в создании магазина, соответствующего самым высоким мировым стандартам. Благодаря нашей стратегии мы все время опережали время.
Стратегическое планирование - это постоянный, а не эпизодический процесс. В этом смысле "Седьмой континент" никогда не стоял на месте. В 1995 - 1997 годах мы приобрели гастрономы на Лубянке, на Смоленской площади, в Доме на набережной.
Последние универсамы - на Фестивальной улице и в Ясеневе - создавались только на средства компании. В этот момент ситуация в корне изменилась, у нас появились возможности для проведения более гибкой ценовой политики. Стало понятно: настал подходящий момент для изменения стратегии развития нашей сети, для начала работы со всеми слоями населения. Тогда мы ввели гибкую систему скидок, дисконтные карты и "счастливые часы".
Все, казалось бы, шло гладко, пока не грянул август 1998 года. В то злополучное время многим торговым предприятиям пришлось уйти с рынка. Большинство москвичей кардинально урезали свой семейный бюджет.
В изменившихся условиях нужно было разрабатывать новую стратегию развития. Приняв во внимание объективные обстоятельства и изменившуюся ситуацию в обществе, мы стали искать, как помочь нашим покупателям.
В итоге руководители "Седьмого континента" разработали комплекс новых мер. По предложению президента нашей компании ???ХОЧЕТСЯ УЖ НАЗВАТЬ ИМЯ И ФАМИЛИЮ??? на 18 наименований жизненно важных продуктов были установлены наценки не более 20%. В их число вошли хлеб, крупы, свежемороженая рыба, молоко, творог, сливки, сахар, растительное масло и т.д.
Чтобы покупатели без труда находили эти товары, мы маркировали их "звездочками" желтого цвета. Новшество пришлось покупателям по душе, и теперь они активно приобретают эти продукты. Минимальные наценки, а также те скидки, которые покупатели получают в наших магазинах с 7 до 9 часов утра плюс скидки по дисконтной карте дают возможность людям покупать товары по низким ценам.
На руку нам сыграл и тот факт, что мы одними из первых стали развивать собственное производство. Каждый месяц мы производим продукции на три миллиона рублей. Ассортимент очень разнообразный: около пятидесяти наименований мясных полуфабрикатов, до сорока наименований салатов, большой ассортимент хлебобулочных изделий и кондитерской продукции. Мы производим даже соленую сельдь, семгу и форель. Это результат стратегии не только экстенсивного, но и интенсивного роста.
Много усилий мы приложили для создания собственной системы оптовых закупок. "Седьмой континент" связан с огромным количеством отечественных фабрик и заводов, иностранных фирм и других поставщиков. Все больше партнеров мы находим в российских регионах.
Более двух лет мы работали с поставщиками над планомерным снижением стоимости продукции. И вдруг вводится налог с продаж, а НДС на ряд продуктов увеличивается с 10 до 20%. Завоеванные с великим трудом достижения оказались порушенными в один миг, и "Седьмой континент" лишился ряда своих стратегических преимуществ.
Стало ясно: наступил момент, когда необходимо снова оперативно реагировать и менять стратегию. Проанализировав ситуацию на рынке, мы внесли в наш стратегический план ряд существенных изменений и приступили к их реализации.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
