Сам себе враг

Кризис отучит российских олигархов делать широкие жесты. Ослепленные успехами основноготбизнеса, они скупали непрофильные активы, зачастую отдавая дань моде и не особо заботясь о прибыльности новыхпредприятий. Теперь красивые бизнес-аксессуары рискуют превратиться в удавку на шее.

В последние несколько лет крупные предприниматели регулярно удивляли бизнес-сообщество начинаниями в самых неожиданных областях. «Добившись прорывного результата в одной отрасли хотя бы раз, многие посчитали себя «великими и ужасными», способными повторить успех в любой сфере и при любых стартовых условиях», – говорит ведущий эксперт ЦПКР Павел Салин. Отечественные олигархи стали жертвами «комплекса успеха». Руководствуясь принципом, что «талантливый человек талантлив во всем», никто из них даже не сомневался в перспективности нового начинания. Если получилось с ресторанами, то получится в недвижимости (например у Аркадия Новикова), создал успешный бренд имени себя – создам такой же банк (Олег Тиньков*) и т. д. Но это не совсем так. Очень часто в новом бизнесе они пытались действовать старыми, уже испытанными методами и прогорали. «Особенно если руководитель авторитарный и привык все делать сам, например, как Олег Дерипаска. В основном деле он действительно дока, а в новом – белая ворона, причем с амбициями, – добавляет директор московского офиса Tax Consulting U.K. Эдуард Савуляк. – Именно желание быть № 1 во всем без исключения провоцирует бизнесменов на масштабные затраты, сравнимые с масштабом проекта, которые в конечном итоге и загоняют их в долговую яму».

Так к бизнесу «для души» эксперты относят, например, проект Сергея Пластинина для дочери Киры или продуктовые бутики Fauchon Льва Хасиса. «На текущие операционные издержки в подобных компаниях не обращают внимания буквально до последнего. В первую очередь «осваивается бюджет» (дорогие топы, аренда помещений в центре, масштабный PR и реклама)», – говорит Эдуард Савуляк. Например, Пластинин не называл точную сумму вложений в Kira Plastinina, ссылаясь на то, что «просто не считал». Впрочем, бизнесмены понимали, что первые год-два проект прибыли приносить не будет, поэтому на невыполнение плана по выручке особого внимания не обращают. Но потом, как правило, начинается судорожная «оптимизация затрат» и смена менеджмента. Зачастую такие перестановки означают начало конца. Так, из-за кадровой чехарды в «Норникеле», когда меньше чем за два месяца на посту гендиректора успели побывать три человека, ГМК лишилась внятной стратегии и оказалась неподготовленной к кризису. Многие бизнесмены оказались в заложниках у своих непрофильных проектов – «выйти» без убытков зачастую невозможно, так как реальная стоимость в разы ниже ликвидационной стоимости. Прежде всего это касается «модных» бизнесов: недвижимости, а также банков и ритейла. Вкладываясь в них, бизнесмены руководствовались принципом: все побежали – и я побежал. Но несмотря на энтузиазм вначале, непрофильные бизнесы никогда не переставали быть вторичными, им уделялось отнюдь не главное место, так как у владельца уже имелось «любимое дитя». Как только начались проблемы, «приемыши» оказались заброшенными и забытыми, став свидетельствами неуемных амбиций и стратегических ошибок богатейших людей России.

Не докопался

В 2006 году владелец группы «Русагро» Вадим Мошкович вознамерился попробовать себя в новом деле. Продав большую часть зернового бизнеса американской Cargill и уступив масложировые заводы компании «Юг России», сахарный магнат решил заняться девелопментом.

Еще за три года до того его структуры стали скупать земельные активы к югу от Москвы в районе совхоза «Коммунарка». Консолидация завершилась в начале 2005-го, когда девелоперская компания «Авгур Эстейт», соучредителем которой является Мошкович, стала единственным владельцем племзавода «Коммунарка». Причем большинство земель «Авгур Эстейт» получила в собственность за сравнительно небольшие деньги. Например, стоимость 51% акций племенного завода, вместе с которым покупателю отошли 3000 га земли примерно в 5 км от МКАД по престижному калужскому направлению, участники рынка оценили примерно в $5 млн. В результате к 2006 г. в руках Мошковича оказалось около 13 000 га совсем недалеко от Москвы. Для разработки концепции застройки территории была создана управляющая компания «Масштаб», которую возглавил партнер Мошковича по «Русагро» и экс-глава Собинбанка Сергей Кириленко. Вскоре партнеры анонсировали строительство нового мини-города «А101»: 13 млн кв. м жилья, 1,5 млн кв. м коммерческой недвижимости. Инвестиции оценили в $7 млрд, а число потенциальных жителей в 300 000 человек, что в два раза больше нынешнего населения Ленинского района Подмосковья, где находится «Коммунарка». Однако этим планам не суждено было сбыться. Вместо того чтобы заняться комплексным развитием территорий, Мошкович стал распродавать земли. В январе 2008 года компания уступила ГК «ПИК» 127 га вдоль Калужского шоссе в 4 – 5 км от МКАД. Сумма сделки не разглашалась, однако участники рынка оценили ее примерно в $200 млн. «Помимо продажи большого участка ГК «ПИК» там были еще сделки», – заявил тогда «Ко» руководитель аналитического центра корпорации «ИНКОМ» Дмитрий Таганов. В частности, по словам эксперта, ИНКОМу также предлагали приобрести участок в рамках проекта. Параллельно этому была пересмотрена концепция «А101». Фактически вместо постройки мини-города Мошкович занялся возведением жилого микрорайона «Калужская Застава» площадью 200 000 кв. м. Возможно, сложности с реализацией проекта вынудили партнера Мошковича – Сергея Кириленко уступить 49,91% акций УК «Масштаб». По данным «Финама», сумма сделки едва ли превысила $70 млн, а весь проект оказался «повешен» на Мошковича.

По словам гендиректора DOKI Валерия Барнинца, уже сейчас видно, что планы не будут реализованы в том виде, в котором предполагалось ранее. УК «Масштаб» даже остановила работы по проекту «Калужская Застава». В настоящий момент, по данным «Ко», компания ведет переговоры со столичным правительством о продаже 4000 га земли для строительства социального жилья. Однако Мошковичу не стоит надеяться на высокую цену. На днях руководитель комплекса имущественно-земельных отношений города Москвы Владимир Силкин заявил, что рыночная стоимость земельных активов в некоторых районах Подмосковья стремится к нулю.

Застыл в цементе

Главу московского представительства Millhouse Capital Давида Давидовича называют «терминатором» Романа Абрамовича. Бывший чукотский губернатор традиционно поручал ему самые сложные бизнес-проекты и тот оправдывал его ожидания.

Давидович должен был отстаивать интересы фонда Russia Partners в корпоративной войне против владельца «Евроцемент груп» Филарета Гальчева. После появления Давидовича в совете директоров в феврале 2007 года участники рынка решили, что Абрамович выкупил у Russia Partners около 45% акций цементного холдинга. Это предположение подтвердилось, когда фонд внезапно прекратил оспаривать допэмиссию на $150 млн и отозвал иски к структурам Гальчева. Одновременно Абрамович начал демонстрировать бурную активность в цементной отрасли. В 2007 году подконтрольная Millhouse фирма «Виста-Про» выиграла аукцион на право добычи цементного мергеля на Рогаликском месторождении в Ростовской области и анонсировала строительство там завода  мощностью 1 млн т. Летом прошлого года стало известно, что бизнесмен намерен инвестировать $500 млн в строительство завода на цементном месторождении в Горнозаводском районе Пермского края. Участники рынка были уверены, что ставленник Абрамовича доведет его пакет акций в «Евроцементе» до контрольного. Но этого не произошло. Более того, в настоящее время «Виста-Про» пытается через суд отказаться от выигранного на аукционе месторождения цементного сырья в Ульяновской области. Туда Абрамович планировал вложить не менее 200 млн евро. «Millhouse вошла в цементную отрасль на пике подъема, но не стала стратегическим инвестором, – говорит эксперт МИТ Александр Пожалов. – А просто владеть лицензиями на месторождения либо земельными участками над месторождениями, ничего не добывая, и в расчете на спекулятивную перепродажу, политически неверно».

Другое серьезное увлечение экс-главы ЧАО связано с инфраструктурным строительством. В течение одного 2008 года принадлежащая ему компания «Инфраструктура» объявила, что потратит более $100 млн на строительство крупнейшего в мире тоннелепроходческого щита, получила контроль над тремя крупными игроками рынка – компанией «Организатор» (реконструировала МКАД, Лефортовский тоннель), ПСО «Система-Галс» и ЗАО «Управление «Метростроя», а также заявила о намерении участвовать во всех крупных инфраструктурных проектах. Однако запал иссяк еще осенью. Так, конкурс на заключение концессионного соглашения о финансировании, строительстве и эксплуатации участка платной автодороги Москва – Санкт-Петербург  (Абрамович собирался на этот тендер) был признан несостоявшимся. По слухам, не нашлось заявок, соответствующих требованиям конкурсной документации. «По «проектам будущего», подготовкой и управлением которых готова заняться «Инфраструктура» (дублеры Кутузовского и Рублево-Успенского шоссе, ЦКАД, новые участки ЧТК – южная рокада), сегодня велик элемент неопределенности со сроками начала работ, – замечает Пожалов. – Минтранс при корректировке федерального бюджета – 2009 был вынужден поступиться 25 – 30% бюджета, причем основой «срез» финансирования пошел по проектам в Московском регионе». Другими словами, в условиях кризиса у города нет срочной необходимости реализовать какие-то уникальные объекты, типа пешеходной зоны под Арбатом (проект ПСО «Система-Галс»). «Инфраструктура» была готова выступать соинвестором госбюджета (своего рода ГЧП), однако до сих пор нет определенности с федеральным бюджетом транспортного строительства на 2010 – 2011 годы. По словам Пожалова, в текущей ситуации Абрамович оказался в некоторой степени заложником амбициозности своих проектов, которые сегодня теряют статус первоочередных в глазах государства – основного их инвестора.

Все лучшее – детям

«Честно говоря, я про это совсем не думаю. Это цель папы», – так отвечала на вопросы о финансовой состоятельности марки Kira Plastinina дочь Сергея Пластинина, совладельца и председателя правления компании «Вимм-Билль-Данн» (ВБД). Именно он, глядя на рисунки 14-летнего ребенка, загорелся идеей создания российской Zara.

Два года назад Пластинин приобрел компанию «АБМ-Холдинг», владеющую сетями магазинов одежды «Модный базар» и Fresco, чтобы на их базе создать «крупного федерального игрока на рынке одежной розницы». По состоянию на середину января 2009-го сеть Kira Plastinina объединяла 84 точки, из которых 69 расположены в России (16 в Москве), 10 — на Украине и 5 — в Казахстане. Акционер ВБД очень спешил создать мировой бренд имени дочери, поэтому решил сконцентрироваться на развитии в США. По собственным заявлениям, он собирался инвестировать в экпансию на зарубежные рынки до $100 млн. Первый магазин в США был открыт в мае прошлого года на Манхэттене. Всего в Штатах планировалось запустить около 250 торговых точек. Однако восхождение молодой российской звезды моды на международный олимп оборвалось на старте. В январе 2009 года компания KP Fashion, созданая для работы на местном рынке, подала иск о добровольном банкротстве. На 31 декабря прошлого года долги KP Fashion составляли $54,4 млн, ее крупнейшим кредитором ($29,9 млн) является кипрская Lendero ltd., подконтрольная Пластинину.

По всей видимости, не состоится экспансия сети и на другие зарубежные рынки. Компания уже отказалась от «похода» в Китай и Индию. Еще более амбициозные планы Пластинина – создать национального игрока и в 2010 году вывести его на биржу – также останутся только мечтами. Акционер ВБД уже заявил, что намерен сосредоточиться на развитии марки Kira Plastinina в России и странах СНГ. 

По словам экспертов, отечественная ниша недорогой молодежной одежды практически свободна, но с брендом стоит еще поработать. Прежде всего забыть про дизайнерский микс, который пока не позволяет создать цельный образ бренда и мешает массовым продажам. «Коммерческой марке противопоказан дизайн, – говорит директор консалтинговых программ компании Fashion Consulting Group Андрей Бурматиков. – В магазинах сети чувствуется нестабильность между базовыми и концептуальными моделями». Сейчас компания меняет специфическое оформление магазинов и «режет» административные издержки. Пластинин больше не будет платить миллионные гонорары Пэрис Хилтон и Николь Ричи за присутствие на показах марки или открытии магазина в Москве.

В условиях кризиса акционер ВБД как никогда заинтересован в адекватной стратегии марки Kira Plastinina. Ведь сделав марку такой персонифицированной, Пластинин обрек себя на вечное владение. Подобные именные проекты не продаются или реализуются с существенным дисконтом.

Металлическое дно

В начале апреля стало известно, что Вадим Варшавский готовит к продаже группу «ЭСТАР» («Электросталь России»). Он оказался не в состоянии обслуживать долги компании, которые по приблизительным оценкам превышают $1 млрд.

На продажу может быть выставлен и украинский актив российского бизнесмена – Донецкий электрометаллургический завод, который только в прошлом году был куплен у Мохаммада Захура. Новым владельцем метактивов Варшавского, как ожидается, станет старый знакомый владельца ЭСТАР – предприниматель Абукар Беков. Беков в разное время занимался угольным бизнесом, лесом и нефтью. Свой интерес к активам Варшавского он объясняет тем, что металлургия является одной из базовых отраслей экономики России, к тому же в период кризиса все это можно приобрести сравнительно дешево. По оценкам экспертов и участников рынка, стоимость группы «ЭСТАР», если бы она не была отягощена долгами, могла бы составить порядка $1,1 млрд. Но учитывая значительную долговую нагрузку ЭСТАР, покупатель должен получить существенный дисконт. Стороны пока даже приблизительно не озвучивают цену, за которую указанный актив может поменять владельца.

Всему виной амбиции Вадима Варшавского. В 2005 году, когда цены на металлы были близки к своим историческим максимумам, Варшавский, занимавшийся с 1999 года преимущественно угольным бизнесом (компания «Русский уголь»), сформулировал для себя новую стратегическую цель – создать электрометаллургический холдинг мощностью 6 млн тонн стали в год. В том же году на российском «металлическом» рынке появился новый игрок – компания «Электросталь России» (ЭСТАР). Она сразу занялась активной скупкой мелких сталелитейных предприятий в разных регионах и поставщиков лома, которые, как планировал Варшавский, должны были обеспечивать сырьем будущие мини-заводы группы. Однако говорить о том, что Варшавский заинтересовался металлургией лишь в 2005 году, было бы неправильно. Еще в ноябре 2003-го компания «Русский уголь» заключила сразу две сделки в сталелитейной сфере: она приобрела контрольный пакет Новосибирского металлургического завода (НМЗ) им. Кузьмина и выкупила 52,2% акций «Амурметалла» (производитель сортового проката) у «Альфа-Эко». Но это нельзя было назвать профильными инвестициями. Дело в том, что в технологическом отношении «Амурметалл» и НМЗ не были связаны, поэтому не могло быть и речи о каком-либо синергетическом эффекте от их вхождения в «Русский уголь». Не говоря уже о том, что эта компания добывает только энергетические угли, которые не используются в металлургии. Скоро портфель непрофильных метактивов «Русского угля» пополнился и другими приобретениями. К 2005 году, когда был создан ЭСТАР, в состав металлургического дивизиона входили уже ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина», ОАО «Злато­устовский металлургический завод», ООО «Волгоградский завод труб малого диаметра», ОАО «Нытвенский металлургический завод», ЗАО «Стальной профиль», ООО «ТД «ЭСТАР», а также ломозаготовительное предприятие «Ломпром». Сразу после их объединения под новым брендом началось строительство Ростовского электрометаллургического завода, который заработал в декабре 2007 года. Закончив формирование своей электрометаллургической империи в России, Варшавский начал скупать активы в ближнем зарубежье. Так, был приобретен единственный на Украине современный (в развитие производства с 1999 года было вложено $200 млн) мини-металлургический завод «ИСТИЛ».

Однако, судя по всему, металлургический бизнес у Варшавского не задался: цены и спрос на металлы в условиях экономического кризиса пошли вниз, а долги, которые компания заимела за время агрессивной экспансии на рынке, тянут «металлическую» империю на дно. Чтобы сохранить хоть что-то (у Варшавского помимо угольного бизнеса есть еще интересы в животноводстве), предприниматель решил избавиться от метактивов. Вопрос только в том, сможет ли он хоть частично вернуть вложенные туда на протяжении последних лет инвестиции.

Бегущий по лезвию

Олег Дерипаска всегда отрицал закон экономии, который сформулировал английский монах Уильям Оккам. Бизнесмен активно множил сущности без необходимости. Убыточность новых предприятий с лихвой покрывали доходы от растущих цен на металл и кредиты клиентоориентированных банков. Только кризис сумел обнаружить несостоятельность отельных уголков бизнес-империи Дерипаски. 

Когда предприниматель покупал бывший советский главк «Главмосстрой», компания работала вполсилы и была обременена гигантскими долгами. Для руководства строительными активами была создана управляющая структура «Главстрой», гендиректором которой стал непрофильный менеджер, выходец из «Уралкалия» и «Еврохима» Артур Маркарян. Он не сумел достичь выдающихся результатов и в конце прошлого года покинул свой пост. Но Дерипаска, похоже, решил повторить ошибку и назначил на его место следующего непрофильного топа. Им стал Алексей Баранцев, ранее занимавший кресло первого заместителя гендиректора холдинга «Русские машины». Неважно обстоят дела у бизнесмена в «Трансстрое». Дерипаске так и не удалось найти общий язык со старым менеджментом бывшего советского министерства. По данным «Ко», работники не признают авторитета нового владельца и его методов работы.

До увлечения девелопментом Дерипаска решил стать хотельером. В 2004 году его компания «Русские отели» – в течение нескольких лет обещала построить национальную гостиничную сеть. «Сначала была задача возводить отели. Потом она трансформировалась в многофункциональные комплексы. Затем решили выделить непосредственно в структуре звено, которое не будет делать все подряд: выступать и подрядчиком, и девелопером, и управляющей, а кто-то будет управлять, кто-то будет строить и т. д., – рассказывает Марина Смирнова, старший вице-президент Jones Lang LaSalle Hotels. –  А «Русские отели» «потихонечку» объявили себя управляющей компанией. Когда мы сотрудничали по различным проектам, это всегда были разные компании. И с «Русскими отелями» мы работали, и с «Базэлом», и с «БЭЛ-Девелопментом», и с РАИНКО. И каждый из них имел какое-то отношение к гостиницам». Навести порядок в этих активах Дерипаска решился только весной прошлого года. В «Базэле» появилась единая гостиничная структура – УК «Гост Отель Менеджмент», которую возглавил известный в отрасли специалист Сергей Колесников. Но вскоре грянул кризис. «Конечно, в этой ситуации думать о том, достраивать или не достраивать 40 номеров «Родины», наверное будут в последнюю очередь, – говорит Смирнова. – Я думаю, что компании нужен был какой-то стратегический партнер, который обеспечил бы, по крайней мере, закрытие хотя бы одной проблемы».

В книжном бизнесе таким партнером мог бы стать Александр Мамут, совладелец сети «Букбери» (64% акций принадлежат РАИНКО). Но бизнесменам не удалось найти общий язык. Более того, Мамут в одном из интервью  СМИ, фактически обвинил Дерипаску в том, что тот разорил актив.

Так или иначе, о деятельности «Русских отелей» ничего не слышно. Дерипаска лишился большой части строительного бизнеса – структуры Сулеймана Керимова выкупили «Главстрой СПб». Остатки «Главстроя»  обременены гигантскими долгами и с трудом сдерживают атаки кредиторов. Катализатором проблем стал кризис. «Если в спокойное время этим бизнесам, «вторым ролям» по крайней мере перепадала часть админресурса или финансирования от основного владельца, то в смутные времена приоритетом № 1 стал главный бизнес», – говорит Эдуард Савуляк. В настоящее время Дерипаска слишком занят спасением «Русала», чья банковская задолженность составляет $14 млрд.

За двумя зайцами

В конце 1990-х годов успешный столичный девелопер Шалва Чигиринский (на тот момент – глава «СТ Групп», ныне – компании Russian Land) захотел стать нефтяным магнатом. В это же время столичные власти решили создать вертикально интегрированный холдинг с собственной добычей нефти.

До этого времени основным игроком на столичном топливном рынке была Центральная топливная компания (ЦТК), на 100% принадлежавшая московской мэрии и владевшая Московским НПЗ. Однако у правительства Москвы не было своей нефтедобычи, и закупать сырье приходилось на стороне. Стать именно этим недостающим звеном и должен был Шалва Чигиринский, который как раз в то время купил около 50% акций британской нефтяной компании Sibir Energy (SE). В результате ЦТК и SE создали СП – Московскую нефтегазовую компанию, в которую Чигиринский внес несколько нефтяных месторождений. Однако у девелопера не было достаточных финансовых ресурсов для нефтебизнеса. В итоге партнер нашелся – им стала «Сибнефть», на тот момент принадлежавшая Роману Абрамовичу. Так в 2000 г. появилось СП «Сибнефть-Югра». Предприятие было создано на паритетных началах, причем интересы Чигиринского представляла Sibir Energy через компанию «Югранефть», которой принадлежала ровно половина СП. «Сибнефть» вкладывалась деньгами, а SE вносила лицензии на разработку трех месторождений в Ханты-Мансийском автономном округе. Однако сотрудничество не заладилось. В 2004 г. в результате допэмиссии акций СП доля Чигиринского была размыта до 1%, и Sibir Energy потеряла все месторождения. Более того, акциями «Югранефти» была обеспечена доля Чигиринского в Московской нефтегазовой компании. В итоге ему пришлось компенсировать свое участие дополнительными денежными вливаниями. В этих неудачах Шалва Чигиринский обвинил своего брата, который якобы посоветовал ему создать СП с «Сибнефтью». Кроме того, девелопер пытался судиться с Абрамовичем и подал против него множество исков, оценив свой ущерб в $2 млрд, но так ничего и не добился. Более того, позднее Чигиринский потерял контроль и над самой Sibir Energy.

В 2005 году у принадлежащей Чигиринскому Sibir Energy не было ничего, кроме доли в добывающих фирмах Magma Oil и «Эвихон». Поэтому бизнесмен решил привлечь нового партнера – главу ГК «Меркурий» Игоря Кесаева, который за $620 млн выкупил половину кипрского офшора Bennfield Ltd., являющегося основным владельцем SE. Более того, в августе 2007 г. московское правительство также стало совладельцем Sibir Energy, получив 18,03% акций в обмен на передачу SE прямого контроля над Московским НПЗ. Таким образом, доля Чигиринского в компании снизилась до 23%. Это сыграло с ним дурную шутку.

В 2008 году из-за кризиса на российском рынке недвижимости девелопер не смог вовремя расплатиться по кредитам и попытался продать свои девелоперские активы Sibir Energy. Несмотря на то что Чигиринский уже не являлся основным владельцем нефтяной компании, менеджмент остался ему лоялен и согласился заплатить за все объекты оптом $340 млн. Однако другие акционеры выступили против сделки. Так и не получив нужных средств, Чигиринский занял под залог своей доли в SE у Игоря Кесаева $192 млн до сентября. Участники рынка сомневаются, что предприниматель сможет найти нужную сумму, особенно учитывая то, что он уже не живет в России. Если это произойдет, то долю Чигиринского получит Кесаев, и «поход» девелопера в нефтяной бизнес будет окончательно завершен. На днях появились слухи о том, что ТНК-BP готова заплатить за 100% SE $3,38 млрд. В таком случае Кесаев заработает на своей инвестиции примерно миллиард долларов. Другое дело, что у компании много миноритариев, которые могут помешать сделке, но один из них – Шалва Чигиринский – вряд ли сможет на что-то повлиять.

* признан в России иноагентом.