Сапожник без сапог
Нужно ли владеть производством, чтобы добиться успеха на рынке? До сих пор ни один водочник не сомневался в положительном ответе на этот вопрос. Все сколько-нибудь известные марки водок принадлежат заводам. Но итоги первого квартала 2004 года более не позволяют считать риторическим вопрос, вынесенный в заголовок.
По итогам мартовских продаж «Гжелку» (завод «Кристалл») впервые обогнал «Флагман». Так утверждает владелец марки – «Русская винно-водочная компания» (РВВК), ссылаясь на данные «Бизнес Аналитика» и дистрибуторов.
РВВК белая ворона в водочной индустрии. Это единственная крупная компания, не имеющая собственного производства и размещающая заказы на Черноголовском заводе алкогольной продукции «ОСТ-Алко». Всю прибыль РВВК инвестирует в маркетинг. Герман Климовский, вице-президент компании по маркетингу, утверждает, что отсутствие «железа» в активах – конкурентное преимущество фирмы.
«ОСТ-Алко» (в лице Татьяны Пекаревой, директора завода) придерживается противоположного мнения. Компания построила крупнейший в России водочный завод и загрузила его заказами, не забывая параллельно раскручивать собственные торговые марки.
Герман Климовский, РВВК:
«Сложно «поженить» производство с развитием брэндов, да и зачем изобретать колесо? Существует общемировая практика, неоднократно доказывавшая, что каждый должен заниматься своим делом: владельцы брэндов – маркетингом и продвижением, а заводы – производством и розливом.
Не случайно владельцы крупных международных брэндов предпочитают пользоваться услугами компаний-боттлеров. Например, для экспорта во Францию Cinzano разливается на заводе Cusenier (там же производится наш вермут Bussot), а водка Smirnoff - на предприятиях Cointreau. Партнер РВВК, международный концерн Allied Domecq, осуществляет боттлинг через отдельную структуру - Allied Distillers. А в корпоративных документах Coca-Cola автономная система боттлинга фигурирует как одно из важнейших достижений компании на пути к мировому успеху.
Успех подхода «западников» объясняет элементарная логика временных затрат. Возьмем начало 2001 года. Нашсегмент – low premium. Доля «Гжелки» – 56%. Мы, «Стольная», «Исток» – каждый имел по 5 - 6%. Все, кого я перечислил, кроме нас, производственники. У них к марту 2004 года остались те же 5 - 6%, у «Флагмана» – 24%. У «Гжелки» - 22%. Размер рекламного бюджета того же «Истока» в 2000 - 2001 годах сопоставим с нашим. В чем же дело? А дело в том, что вопросы производства отнимают время и силы. Вкладываясь в какое-то направление лишь на 50%, наивно ожидать 100% отдачи! Поэтому успешные компании не пытаются объять необъятное, концентрируя все усилия на точках качественного прорыва.
Кроме того, стоит задуматься об эффективности финансовых вложений. Так, запуск «Флагмана» в 1998 - 2001 годах обошелся нам в $6 млн. Сейчас барьер вхождения на рынок вырос до $11 млн. Стоит ли заводу вкладывать эти деньги в брэнд или лучше задуматься об инвестициях в модернизацию производства?
На мой взгляд, самая правильная стратегия для заводчан – наращивать пул заказчиков. Грамотнее всех в этом отношении действует «ОСТ-Алко». Построили завод-десятимиллионник годовой мощностью в 10 млн дал (1 дал равен 10 литрам. – Прим. «Ко»), который сейчас загружен под завязку. Даже «Кристалл» не может этим похвастаться. Нет в России других таких заводов.
Западный опыт говорит не в пользу объединения брэндинга и производства. Несмотря на это, «Топаз», «Парламент», «Исток» и многие другие отечественные производственники упорно пытались эти два совершенно разных направления «поженить». До сих пор ни одна из таких попыток успехом не увенчалась. Но не исключено, что Россия найдет свой путь.
Например, «Веда» сейчас активно инвестирует в маркетинг и одновременно строит стекольный завод, этикеточное предприятие. При этом они наращивают долю рынка, очевидно, за счет сокращения издержек, и в общем объеме операций мы им проигрываем. Так что, может быть, Кириллу Рогозину (владелец «Веды». – Прим. «Ко») удастся пошатнуть западные устои».
Татьяна Пекарева, «ОСТ-Алко»:
«Оба варианта имеют свои плюсы и минусы.
Вначале скажу о плюсах. Обычно от аутсорсинга ждут увеличения эффективности производства, сокращения издержек и повышения уровня отдачи от инвестиций, ускорения вывода товаров на рынок и обеспечения своевременного выпуска требуемых объемов продукции. Также аутсорсинг позволяет компании быстро реагировать на изменения требований рынка и более эффективно организовывать товаропотоки. Немаловажным преимуществом является и то, что компания фактически избавлена от необходимости масштабных капиталовложений в производство.
Но есть и минусы. Например, еще недавно продукция под брэндами, принадлежащими ФКП «Союзплодоимпорт» (Stolychnaya, Moskovskaya, Russkaya, Starka, Pertsovka и т.д.), разливалась более чем на 30 различных заводах. А это различное сырье, оборудование, а в итоге – различное качество. С недавних пор, когда все производство этих брэндов было переведено на наш завод «ОСТ-Алко», контролировать и поддерживать качество продукции на высоком уровне стало намного легче. На мой взгляд, среди недостатков производства «на стороне» можно назвать и ограничения, накладываемые контрактами с владельцами производственных мощностей: будут ли они готовы значительно увеличить производство «чужих» для них продуктов в случае роста на них спроса? Или, напротив, снизить объемы производства в случае падения спроса? Не факт. Да и неизвестно, будет ли у них желание производить вашу продукцию, скажем, через год. То есть ряд рисков нужно обязательно учитывать при планировании производства таким способом.
Что касается сравнения уровней эффективности управления брэндом при собственном производстве и производстве внешнем – здесь все очень сильно зависит от отрасли. Например, в случае с автомобильной промышленностью - капитало- и наукоемкой – мировая практика показывает, что эффективнее разделять производство и брэндинг. Многие современные автомобили производятся не на «собственных» заводах, да и часто имеют различия только в названиях. То же самое происходит на других высокотехнологичных рынках – в производстве компьютеров, сложной бытовой техники. Таким образом, капитальные затраты делятся между различными изготовителями, что в итоге позволяет снижать цену для конечных потребителей и повышать качество.
Если обратиться к алкогольному производству, нам намного удобнее и эффективнее самим управлять развитием своих брэндов и иметь собственное производство. Мы не зависим от других производителей, можем точно планировать необходимые объемы, обеспечивать надлежащий контроль качества. Недозагруженные мощности мы можем эффективно использовать для производства сторонних брэндов – например, той же водки «Флагман». Таким образом можно значительно сократить простой резервных мощностей, получая при этом дополнительную прибыль, и в то же время всегда быть готовым к быстрой коррекции производства в зависимости от колебаний рыночного спроса – в частности, связанных с сезонными либо любыми другими факторами».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
