Счастливы вместе

Новости о громких слияниях и поглощениях по-прежнему будоражат воображение менеджеров международных компаний. Однако есть достаточно оснований полагать, что скоро они выйдут из моды. Эффектно, но непрактично – так звучит приговор критично настроенных специалистов. Более актуальными в ближайшем будущем станут стратегические союзы. Альянсы обходятся компаниям дешевле, но по своему потенциалу они подчас гораздо перспективнее, чем многомиллиардные сенсационные сделки. В феврале этого года руководство Coca-Cola пришло к неутешительному выводу, что компания не слишком преуспела в продаже негазированных напитков, и приняло решение все продукты этой категории передать под контроль нового совместного предприятия, в котором партнером Coca-Cola стала другая известная корпорация – Procter & Gamble. Ее тоже беспокоил недостаточно высокий уровень продаж некоторых продовольственных товаров, в том числе чипсов Pringles и напитков Sunny Delight. Эти брэнды и стали вкладом P&G в новую компанию. Через два месяца после этой сделки состоялась другая. Шведская Ericsson, чье подразделение по производству мобильных телефонов оказалось в глубоком кризисе, обратилась за помощью к японской Sony. В итоге была образована совместная компания по производству и продаже устройств для беспроводной связи. Что это – бесславная капитуляция? Или признание факта, что многие прежние приемы недостаточно гибки и не всегда обеспечивают стабильный рост компании в век глобализации? В партнерстве – сила Стратегические союзы – это, возможно, наиболее перспективная тенденция современного бизнеса, считают обозреватели американского журнала Forbes. Современные альянсы принимают различные формы: общее финансирование, обмен информационными ресурсами, совместные веб-проекты, единые маркетинговые мероприятия. Наиболее радикальный вид – создание совместных предприятий наподобие того, что появилось в результате сделки между Coca-Cola и Procter & Gamble. Ни одна из сторон не утрачивает при этом своей самостоятельности, хотя созданная новая структура обычно обладает значительной степенью независимости от своих родителей. Эта волна относится к самым разным областям бизнеса. Технологические корпорации масштаба IBM и фармацевтические гиганты вроде Pfizer учитывают возможные союзы в своих планах развития. Крупный производитель программного обеспечения BEA Systems на разработку различных партнерских программ истратил в прошлом году $200 млн. Eli Lilly регулярно устраивает общие тренинги для своих сотрудников и менеджеров из фирм-партнеров. Многие молодые компании – такие, как GoAmerica, специализирующаяся на предоставлении беспроводного доступа в Интернет, – выстраивают свою бизнес-модель целиком вокруг идеи партнерства с «большими братьями» уровня Sony и RIM. По данным агентства Thomson Financial, в 1996 году было заключено 5200 новых стратегических альянсов, а в 2000-м – почти в два раза больше. В то время как у всех на слуху остаются крупные слияния и поглощения, стратегические альянсы разных видов оказывают не меньшее, если не большее, влияние на расклад сил в мировом бизнесе. Этот «негромкий феномен» уже привлек внимание специалистов. И неудивительно: по сведениям крупной консалтинговой фирмы Accenture, каждая американская компания с ежегодным объемом продаж не менее $2 млрд с 1996 по 1999 год сформировала в среднем 138 альянсов. Конечно, стратегические альянсы – это не сегодняшнее изобретение. Новым является то, что компании все чаще выбирают их в качестве основного инструмента для стимуляции роста. Это одна из трех главных причин, толкающих компании к заключению стратегических союзов. Две другие – это стремление получить доступ к ресурсам, которыми они сами не располагают, и облегчить себе выход на новые рынки. Годами бизнесмены пытались решить проблему роста при помощи слияний и поглощений. Если вам не хватает чего-то – брэндов в портфеле, влияния в отдельных секторах рынка, свежих идей или технической базы, – вы можете приобрести компанию, у которой все это есть. Слияния и поглощения стали золотым дном для посредников с Уолл-стрит, однако в реальности многие слияния так и не оправдали возлагаемых на них надежд. К тому же в 90-е годы их стоимость резко подскочила по сравнению с предыдущим десятилетием. В итоге вместо ожидаемого роста многие объединенные компании заполучили огромные долги, проблемы с наличностью и обесценившиеся активы. Стратегические союзы обходятся гораздо дешевле, а пользы могут принести много. То, что совместные предприятия способны превратиться в ценный актив, доказывает опыт Xerox. Из-за острой нехватки наличных средств эта фирма в апреле текущего года была вынуждена продать половину своего 50-процентного пакета акций в совместной компании Fuji Xerox, образованной 39 лет назад. Покупателем стал второй партнер – корпорация Fuji Photo Film, выложившая за акции кругленькую сумму в $1,3 млрд. Новое мышление Но вернемся к случаю Coca-Cola. В последние годы она уступила рынок негазированных напитков своему давнему конкуренту – Pepsi. Первая реакция председателя правления Coca-Cola Дугласа Дафта была стандартной: он попытался приобрести Quaker Oats –производителя очень популярного в Америке спортивного напитка Gatorade. Таким образом Дафт надеялся восполнить пробел в портфеле брэндов, из-за которого Coca-Cola проигрывала Pepsi. Но когда Уоррен Баффет и другие члены совета директоров Coca-Cola узнали, что сделка обойдется компании в $16 млрд, они запротестовали. Дафту пришлось искать другое решение, и результатом этого поиска стала как раз анонсированная в марте сделка с Procter&Gamble. В совместное предприятие, в котором ей будет принадлежать 50%, Coca-Cola отдает свои негазированные брэнды Hi-C и Fruitopia, тогда как Procter&Gamble – чипсы Pringles и серию оздоровительных напитков Sunny Delight. Вкладом P&G станет также новая технология витаминизации Growth Plus и 1300 других патентов. Компания начинает работать уже с солидным уровнем продаж – $4 млрд. Если судить по высказываниям руководства Coca-Cola, это не последний из подобных союзов. К примеру, фирма собирается продолжить давние партнерские отношения с компанией Nestle (они уже работали вместе над выпуском охлажденного чая). Их новая совместно управляемая компания под названием Beverage Partners Worldwide будет выпускать товары для быстро растущего сектора так называемых готовых к употреблению напитков – кофе, чая и травяных настоек. По тому же пути идут и многие другие ведущие американские компании. Среди недавних «обращенных в новую веру» – ритейловая фирма Kmart, долгие годы находившаяся в тени лидера рынка Wal-Mart. Одно из наиболее мощных преимуществ последней – эффективная система закупки и учета товаров. Kmart, переживающая жестокий кризис, не в состоянии выстроить подобную систему самостоятельно. В поисках выхода она объявила в феврале о своем союзе с оптовой фирмой Fleming, которая не так давно централизовала свою систему закупок и распространения при помощи новейших технологий и готова предоставить ее в распоряжение партнеров. Руководство совместной компании разместится в штаб-квартире Kmart. Стороны надеются уже за первые три года сотрудничества сэкономить около $400 млн. Главной силой, толкающей компании навстречу друг другу, остается глобализация. Когда та же Wall-Mart решила начать операции в Мексике, то ради победы над тамошним конкурентом Nafta она приняла решение образовать совместное предприятие с мексиканской компанией Cifra, оставив за собой 60% акций. Благодаря этому союзу вхождение Wal-Mart на мексиканский рынок прошло гораздо легче, чем если бы она решилась осваивать его самостоятельно. Сейчас Cifra/Wal-Mart является ведущим ритейлером Мексики и действует под маркой Wal-Mart de Mexico. Учтя этот положительный опыт, Wall-Mart выбрала ту же политику и для завоевания других рынков стран Латинской Америки, в том числе Бразилии. Не чужды новым веяниям оказались и лидеры индустрии высоких технологий – Intel, Cisco, Microsoft, AOL и IBM. Пример последней компании особенно показателен, так как для нее стратегическое партнерство означало серьезные перемены в философии бизнеса. На протяжении большей части своей истории IBM стремилась оставаться самодостаточной компанией, обходящейся без помощи извне. Ее инженеры создавали собственное техническое и программное обеспечение – пусть не слишком популярное, но зато свое. Эта ситуация изменилась с приходом в корпорацию Луиса Герстнера в 1993 году. Примечательно, что прежде он работал в American Express Travel и RJR Nabisco – компаниях, которые ориентировались преимущественно на внешние каналы распространения. «Мне было трудно представить, что можно вести бизнес как-то иначе», – признался недавно Герстнер. Сегодня IBM по количеству стратегических союзов с ее участием опережает многих. Они стали краеугольным камнем стратегии роста компании. Оправдывает ли это себя? Очевидно. Ведь не случайно IBM планирует удвоить количество заключаемых ею альянсов и довести его до ста с лишним к концу этого года.