Семейный подряд
По поводу того, насколько перспективен семейный бизнес, имеются различные, причем противоречивые мнения. Предпринимательские династии, как и королевские, рано или поздно вырождаются. Близкими труднее управлять: ведь приходится по-родственному прощать им промахи.
Семейственность в руководстве фирмы демотивирует остальных сотрудников: они понимают, что если ты не родственник, то карьеры здесь уже не сделаешь. Но, может быть, все эти недостатки перекрываются возможностью полностью доверять партнеру? Каково это на самом деле, рассказали герои "Ко" в Тель-Авиве, Санкт-Петербурге, Орле, Москве и Боровичах (Новгородская область).
Стальной принц
Двадцать лет назад бывший мастер цеха оснастки Николай Компанец возглавил находившийся на грани закрытия новгородский завод "Эльбор". Он долго не мог найти свою нишу - выпускал похоронные венки, дверные замки, закаточные машинки, грабли и даже совки. Со временем достигнуть единообразия в этих направлениях ему помог сын Илья. Несмотря на то, что Компанец-старший посвятил развитию бизнеса всю жизнь, он понял, когда пришло время собирать вещи. Пять лет предприниматель проводил операцию "Преемник" - передавал Илье дела. Сейчас Компанецу 66 лет, и он гордится наследником: за первые годы руководства компанией сын переориентировал "Эльбор" на выпуск замков и стальных дверей, ввел принципы бережливого производства и смог увеличить мощности завода в тридцать раз.
Илья пришел в отцовский бизнес сразу после получения красного диплома инженера-экономиста на предприятиях машиностроения в Санкт-Петербургском инженерно-экономическом университете. Николай Компанец, человек советской закалки, назначил его заместителем мастера цеха. Первые полгода директорский сын был у рабочих на подхвате - подносил детали. Вскоре он попросил повышения. "У людей советского поколения есть стойкое убеждение: чтобы к пятидесяти годам возглавить компанию, специалист должен пройти все этапы, начиная с низовой должности, - иронизирует Илья. - На такое развитие карьеры у меня не было двадцати лет". Но Компанец-старший, похоже, проверял наследника на прочность - подходящей топ-должности не нашлось. Тогда Илья в знак протеста сел в приемной и просидел там несколько месяцев без дела. Николай тоже не сдавался - боялся, что сотрудники воспринимают сына исключительно как протеже. Поэтому вместо повышения Илью ждала приемная главного инженера, а затем отделы конструкторов и экономистов. "Набирайся опыта", - эту фразу сын слышал от отца почти каждый день.
В 2002 г. Компанец-младший решил показать родителю, что набрался достаточно опыта. Итальянский производитель замков Cisa искал своего представителя в России. Узнав об этом, Илья послал в компанию предложение о сотрудничестве, приложив красочный бизнес-план. Тогда "Эльбор", помимо всякой всячины - "совков-граблей-сейфов", выпускал и замки. Итальянцам понравились идеи Ильи. В итоге завод получил 3 млн евро инвестиций на развитие производства, а Николай - доказательства готовности наследника возглавить семейный бизнес. Серьезные споры между отцом и сыном возникали на первых этапах передачи дел. Николай умеет разговаривать с рабочими и чиновниками, а вот слова "маржа" и "менеджмент" до сих пор старается не употреблять. Илье пришлось долго убеждать его закрыть остальные направления и сконцентрироваться на выпуске замков. "Я был амбициозным, отец - консервативным. Я рвался продвигать компанию вперед, а он не очень хотел рисковать", - вспоминает Илья. Коллектив "Эльбора" тоже принял реформаторские предложения Компанеца-младшего в штыки. Убеждая сотрудников в необходимости переустройства бизнеса, он использовал авторитет отца, но если и это не помогало, шел на радикальные меры - увольнял и набирал менеджеров нового поколения.
В 2005 г. американцы из Ingersoll Rand приобрели Cisa и свернули производство в России. "Эльбор" решил выпускать замки самостоятельно. Семья Компанецов выкупила оборудование, на которое выделили деньги еще итальянские партнеры, и вернула новым владельцам основную часть вложенных инвестиций. Илья к тому времени стал директором, за Николаем остались представительские функции. "Отец очень спокойно ушел на пенсию через год, и я занял его место. Он был счастлив - компания попала в хорошие руки", - отмечает Илья. Несмотря на деловые споры, сын сохранил отношения с отцом. "Наверное, потому, что тот доверял мне", - считает Илья. По его словам, секрет прост - нужно проводить черту между делом и личными отношениями, учиться слушать друг друга. Только в этом случае семейный бизнес будет процветать. Возглавив завод, Илья пошел по стопам Toyota. Так, на "Эльборе" наступила эра бережливого производства - мониторы, установленные на каждом участке, показывают количество деталей, сделанных за смену, и время, потраченное на их производство. Для сравнения бизнесмен приводит пример - в 1999 г. у рабочего на сборку замка уходил час, теперь - 2-2,5 минуты. Японская теория принесла свои плоды - мощности "Эльбора" увеличились в десятки раз, а количество сотрудников за шесть лет не изменилось - все та же тысяча человек. Чтобы облегчить себе жизнь, Компанец установил в цехах видеокамеры. Теперь за работой предприятия он наблюдает, не выходя из своего питерского офиса.
После расставания с Cisa Илья запустил собственный стартап - линию по производству стальных дверей. Вся прибыль с продажи замков уходила на развитие нового проекта, но денег оказалось недостаточно. "Пришлось привлечь кредитные ресурсы", - поясняет предприниматель, но при этом точную сумму не называет. В месяц "Эльбор" выпускает около 5000 взломостойких дверей по розничной цене от 15 000 до 30 000 руб. Товар минует посредников и сразу поступает на десять складов, раскиданных по регионам, и в двенадцать представительств, причем не только в России, но и в Белоруссии и Казахстане. Стартап еще не окупился, но показатели по продажам дверей вселяют в директора оптимизм: новое направление растет почти на 40% каждый год. Однако замки для стальных дверей по-прежнему остаются основным источником дохода завода. С 2000 г. "Эльбор" лидирует на этом рынке в России, Украине, Белоруссии, Грузии и Казахстане с долей 20-25%. "В год мы производим около 2 млн замков для металлических дверей, - рассказывает Илья. - Больше, чем любой наш конкурент".
В 2012 г. выручка завода превысила 1 млрд руб. Илья Компанец рассчитывает увеличить ее в этом году на 20%, в первую очередь за счет производства дверей, и со временем занять долю в 10% на этом рынке, годовой оборот которого составляет более $2 млрд. Следующий шаг - постепенное продвижение продукции в Украине, Белоруссии и Казахстане. Разумеется, в стратегии Илья Компанец учитывает вмешательство своих основных соперников - марийского завода "Гардиан" и саратовской компании "Торэкс". "Чем отличаемся от них? Мы делаем взломостойкие двери конвейерным способом, у нас низкая себестоимость и высокая производительность труда", - подчеркивает Илья. Итальянское оборудование "Эльбора" действительно выдает продукцию с конвейера практически молниеносно: 3 минуты - и дверь весом в 120 кг готова. Пенсионера Николая Компанеца подобный размах производства впечатляет. Он никогда не ставил цели воспитать наследника, а в итоге вырастил управленца с восточным мышлением - вроде Тайити Оно. Илья уверяет, что тоже не готовит себе смену из 16-летнего сына Кирилла. Но, сам того не осознавая, учит его предпринимательству, объясняя, что ответственность делает мужчину сильнее, а риск приносит неплохие дивиденды. И только попробуйте сказать, что это к бизнесу не относится!
Неугомонные наследники
Эдуард Остроброд любит поговорить и на первый взгляд кажется своим в доску. "Видите, сегодня я пришел на работу в шортах и футболке, - демонстрирует наряд бизнесмен, вставая из-за стола в своем израильском офисе. - Сегодня же пятница! Обычно я ношу джинсы". Однако при этом он придает большое значение самодисциплине, результат ставит выше процесса и, если нужно, может быть строгим управленцем. 34-летний Эдуард - вице-президент по развитию и HR сети магазинов одежды SELA. Он вырос в Тель-Авиве, первое образование по менеджменту получил в Манчестерском университете, а второе - по HR - в Ono Academic College, но контролировать ситуацию и эмоции его научили отец и Армия обороны Израиля. Его 25-летняя сестра Алексис занимает в компании пост арт-директора. Вместе они модернизируют семейный бизнес.
История SELA - в первую очередь пособие по бизнесу, но сюжетные детали тут куда интереснее. До того как сеть стала конкурентоспособным игроком на рынке, двоюродные братья Аркадий Пекаревский и Борис Остроброд продавали одежду с грузовика в Петербурге. Они хоть и были новичками в бизнесе, но попали в удачное время - эпоху советского дефицита. Сделав ставку на импорт из Китая, предприниматели не прогадали. В 1991 г. они начали закупать товар напрямую с фабрик в КНР, торговали оптом и открыли первый офис в Северной столице. Местом дислокации дизайн-бюро стал Израиль, куда Остроброд эмигрировал еще в 1990 г. с семьей, причем без гроша за душой. Пекаревский, напротив, остался в России. Расширить географию продаж братьям помог, как ни странно, кризис 1998 г. С его помощью они избавились от конкурентов, а сами остались на постсоветском fashion-рынке. Этот успех - заслуга Остроброда-старшего, убедившего китайских партнеров отсрочить платежи. "Когда доллар подорожал в два раза, русские предприниматели поступили типично - закрыли производство, ничего не сказав китайским партнерам, - объясняет Эдуард, почему SELA выжила в тяжелые времена. - Отец поступил иначе. Он честно признался в невозможности заплатить и попросил выдать ему очередной кредит доверия". В течение года каждый месяц Остроброд-старший выплачивал долги, оставаясь без зарплаты. "Зато он погасил кредит и построил отношения с поставщиками", - добавляет его сын.
Самым удачным годом в истории SELA считается 2007 г. - количество магазинов достигло 570 в 14 странах, а оборот, по данным аналитического агентства Esper Group, составил $220 млн. Однако удар по семейной империи нанес кризисный 2008 г. Тогда выручка корпорации упала на 20%, число магазинов сократилось до 400. Через два года Аркадий Пекаревский решил уйти в свободное плавание, продав брату 45% акций. Сегодня он развивает в Санкт-Петербурге сеть шоколадно-марципановых бутиков Grondard. Спустя год после ухода сооснователя империи от оперативного управления постепенно отошел и Борис Остроброд. Сейчас ему 56 лет, и он ведет жизнь бизнес-гуру. Кроме того, что он председательствует в совете директоров SELA, еще состоит в совете директоров группы компаний "Детский мир". С инициативой привлечь опытного предпринимателя в качестве независимого эксперта в вопросах детской одежды выступила АФК "Система".
Эдуарду и Алексис корпорация досталась не в лучшем состоянии. Но за три года они, по оценке управляющего директора Esper Group Дарьи Ядерной, вернули оборот на докризисный уровень - около $200 млн - и увеличили средний чек до 1249 руб. Несмотря на то, что после 2008 г. сеть потеряла приличное количество магазинов, эффективность каждой точки выросла. В 2010 г. рентабельность сети составила 9%, в прошлом - уже 15%, утверждает Дарья Ядерная. Для сравнения: окупаемость одного из основных конкурентов SELA - Gloria Jeans в эти годы была 6 и 8%, а Savage, к примеру, 9 и 12% соответственно. Как младшим Остробродам удалось достичь таких показателей? Талант, самодисциплина и степень MBA. Будучи адептом теории product life-cycle management, Эдуард начал с того, что внедрил в израильском офисе систему и автоматизировал жизненный цикл продукта - с момента его проектирования до сбыта.
Став вице-президентом, он отправился в Поднебесную реструктуризировать местное представительство. В итоге Эдуард подучил китайский, заменил часть менеджеров шанхайского офиса на европейцев и провел тендер между фабриками. Сейчас SELA производит около 3000 изделий в год, размещая заказы примерно на 70 китайских предприятиях. "Это минимизация рисков, - поясняет Эдуард Остроброд. - Нельзя слишком много заказывать одной фабрике. Ее руководство может уволиться или поругаться между собой, и тогда на наши полки не попадут 50-60 изделий". Московский офис привлек внимание Эдуарда в последнюю очередь: из двенадцати топ-менеджеров компании он сменил пять. "В основном по обоюдному согласию", - уточняет Остроброд. После обретения восточного опыта бизнесмен сделал для себя важный вывод: чтобы добиться от людей нужного результата, с ними надо общаться. С тем, кто не хочет идти на контакт, SELA не по пути.
В столице он поставил перед собой практически глобальную цель - найти слабые места, понять причину их возникновения, а обнаружив - исправить. Реформы отразились на всем, начиная с розничной сети и заканчивая отделом дизайна и маркетинга. В результате весной 2012 г., кроме женской, мужской и детской линий, SELA выпустила отдельную молодежную коллекцию, разработанную под руководством Алексис Остроброд. "Мне комфортно сотрудничать с сестрой, - улыбается Эдуард. - Она отвечает за внешний вид и качество продукта, а я за менеджмент. У нас четко проведены границы. Мы пересекаемся, когда проводим собеседования. В этом случае тоже есть условие: если одному из нас соискатель не нравится, значит, отказываем. В 80% наши мнения совпадают".
Эдуард Остроброд тестирует на себе все, что производит - джинсы, футболки, обувь, косметику. "Пару дней носишь и смотришь: удобно ли? Главное же - не упасть лицом в грязь перед покупателем", - подчеркивает он. Именно на качество одежды и сервис бизнесмен делает основную ставку. В его планах - увеличить количество магазинов в России до 500-700 и сконцентрироваться на рынках Украины и Казахстана. По словам Дарьи Ядерной, сейчас на эти страны приходится около 10% продаж SELA - у марки там еще не выстроена собственная розничная сеть. "Примерно 40 магазинов SELA из 400 расположено в этих странах, - добавляет эксперт. - Но средняя рентабельность одинакова и для Украины, и для Казахстана, и для России, что, в общем, довольно редкое явление. У конкурентов SELA - Oodji и Incity - эти страны менее прибыльны". Новые точки в стратегии Эдуарда - не единственный канал продаж, за Интернетом - будущее. "Мы уже работаем с такими онлайн-универмагами, как Lamoda и Wildberries.ru. Через три года, надеюсь, 20% общего оборота компании принесут продажи в Сети", - поясняет предприниматель.
В дополнение к основному плану Эдуард Остроброд собирается открывать магазины под другими брендами. Что именно в них будет продаваться, он не озвучивает. Чтобы передать империю следующему поколению, пора ее расширять. "Когда у меня будут дети, я бы хотел, чтобы они продолжили семейное дело", - делится мечтами Эдуард. Заставлять своих наследников вести бизнес он не собирается, но воспитывать хочет, как положено, по отцовским правилам. Например, когда Эдуарду было тринадцать лет, Борис давал ему первые уроки предпринимательства - занимал денег на оптовую закупку пепси-колы и помогал доставить напитки на пляжи Тель-Авива. В остальном Остроброд-младший рассчитывал только на себя, и пока его сверстники тратили родительские денежки, он учился продавать товар туристам и возвращать инвестору вложенные средства. Подобный опыт лучше любого MBA.
Пейте больше кофе!
Николай Готко, совладелец четырех питерских кофеен, вместе с партнером по бизнесу, тоже Николаем, только Яланским, совершает на кухне магический обряд. Первый Николай перемалывает 22 грамма зерен из Гондураса, орошает бумажный фильтр в воронке, затем пересыпает в керамический сосуд кофе и заливает его водой. Второй Николай, хорошенько потряся емкость, придирчиво нюхает содержимое. Оба не раз выступали на российском чемпионате бариста и о кофе знают все. "Харио" - напиток авторства двух Николаев - отдает ржаной горбушкой. "Так и должно быть", - уверяет жена Николая Яланского Таня. Она и супруга Николая Готко Зоя участвуют в бизнесе на равных с мужьями, и тоже те еще кофеманы.
До того как год назад открыть четыре заведения, Николай и Зоя работали в одной кофейной компании "Идеальная чашка". "Чашка" действительно оказалась идеальной, сыграв решающую роль в их судьбе. Во-первых, именно там управляющая кофейней Зоя и технолог Николай закрутили служебный роман. "Это была любовь с первого взгляда", - вспоминает Николай Готко. Во-вторых, страсть к кофе и полученный опыт натолкнули их на мысль открыть собственное дело. "Сначала мы просто мечтали и обменивались идеями с нашими друзьями Колей и Таней", - рассказывает Зоя. Ради семейного дела Николай Яланский, с которым Готко дружит уже лет десять, ушел с должности заместителя гендиректора Северо-Западной кофейной компании. Вскоре примеру мужа последовала Татьяна, работавшая бухгалтером в одной из аптек Северной столицы.
К открытию первой кофейни "Больше кофе!" в Александровском парке друзья подошли с творческим размахом. Из книжек о маркетинге они знали, что важно четко позиционировать товар. Поэтому ремонт делали сами: стены просто побелили, чехлы для старых индийских кресел сшили из флагов Бразилии, Эфиопии, Гондураса, Ямайки, оставшуюся ткань пустили на фартуки для официантов. Небольшой камин украсили свечами - и вуаля! С меню пришлось повозиться - подача продукта требовала еще более креативного подхода. Сэндвичи "Кура-дура" и овсянка "Каша-вкусняша" - такие названия легко запомнятся, решили стартаперы. "Мы хотели создать уют домашней кухни", - подчеркивает Николай Готко. И у них это получилось: Николаи до сих пор сами обжаривают зерна и варят кофе прямо при посетителях, дабы те по-настоящему прочувствовали "кухонную" атмосферу. При этом бизнесмены умудрились сохранить соотношение цена-качество: американо стоит 101 руб., капучино - 97 руб., звезда меню - кофе "Харио" - 147 руб., а эспрессо продается совсем по бросовой цене - за 43 руб. "Кофе мы разливаем в большие красочные чашки объемом 250 мл вместо стандартных 150-180 мл", - Зоя добавляет к списку еще одно конкурентное преимущество.
Зеленое зерно владельцы семейного бизнеса стараются закупать у разных поставщиков, нередко обращаются за товаром к "единомышленнику" - кофейне Double B, часть сырья привозят в сборном контейнере из Эфиопиии, Кении, Сальвадора и из других стран-производителей. После запуска первой кофейни у стартаперов родился план - взять в банке очередные потребительские кредиты и открыть еще три заведения, но с разными названиями и меню. В успехе никто не сомневался - к тому времени предприниматели научились разграничивать обязанности и играть слаженно, как футбольная команда. Николай Яланский, например, отвечает за экономику, Зоя и Таня занимаются операционным менеджментом, а Николай Готко - меню и продвижением. Единственное, что осталось неизменным, - совместные "магические ритуалы" двух Николаев по обжарке и выбору кофе. "Мы распределили зоны ответственности с условием, что главное, решающее слово остается за тем, кто контролирует свою сферу. Все остальные советуют, при этом понимая, что их мнение будет услышано, но не обязательно выполнено", - поясняет Николай Готко.
Особых сложностей при запуске "Кофе на кухне", "Больше кофе! YOTA" (исключительно для сотрудников одноименной компании) и "Домода" не возникло. Предприниматели, скорее, столкнулись с досадными неприятностями - бывшие арендаторы площадок оставили им "в наследство" непогашенные счета за электричество. За год вложенные во все четыре проекта инвестиции окупились. Кредиты Готко и Яланские тоже выплатили. Однако оборот четырех кофеен, сумму стартового капитала, чистую прибыль стартаперы держат в секрете. Вместо финансовых подробностей Николай Готко озвучивает другие показатели: в зависимости от кофейни в день их профессиональные бариста готовят от 4 до 8 кг кофе, используя в том числе такие способы заваривания, как Chemex, Hario, Coffee Syphon и Aeropress. Найти подобные "изыски" в сетевых кофейнях "Шоколадница", "Кофе Хауз" или в том же Starbucks - из области фантастики. Чемпионат бариста обычно устраивают небольшие кофейни домашнего формата, например питерские CoffeeStation и Global Graunds. Но Николай Готко воспринимает их исключительно как друзей, а точнее, как единомышленников, тоже несущих в этот мир добро, уют и вкусный кофе.
Преуспев на рынке питерского общепита, партнеры с женами задумались о дальнейшем тиражировании проектов. Открытие ростерии, где кофейня будет соседствовать с обжарочным производством, - следующий шаг. Сейчас они ищут подходящее помещение, чтобы запустить стартап хотя бы к концу 2014 г. Для реализации плана бизнесменам нужно около 100 000 евро. Основную часть из этой суммы, по словам Николая Готко, снова возьмут в кредит. "Франшизы дадим только семьям", - вдруг заявляет он. "Дискриминацию" холостых партнеров Николай объясняет просто: "Семейный бизнес - по сути, отражение личных отношений. Чем больше любви в союзе, тем прекраснее результат в общем деле". "Мы хотим, чтобы наши кофейни работали десятилетиями и становились городскими легендами. Для нас лучшие показатели - это любовь гостей, шум, рождение новых идей в домашней атмосфере заведений", - подчеркивает Зоя. Николаю нечего добавить. Он хотел сказать то же самое, но супруга его опередила.
Ни дня без вязания
Коралловый женский жакет из шерсти интересует Валерия Иванова гораздо больше, чем рядовую модницу. Глядя на него, бизнесмен отмечает про себя важные детали - качество сырья, время, потраченное на создание вещи, и даже знает, кто из его художников придумал столь причудливые косы. С 1986 г. орловская фабрика Amadeus family специализируется на трикотаже, в котором можно выдержать питерские ветра и сибирские холода. Про некоторые их свитера хочется думать, что они связаны любящей бабушкой. Ради этой маркетинговой иллюзии супруга директора Инесса содержит целый штат дизайнеров. Поэтому трикотаж Amadeus family отличается от турецкого и китайского импорта, уверяет Валерий Иванов так же, как частный самолет от обычного пассажирского.
Все началось, когда Валерию было 29 лет и он совсем не думал становиться директором фабрики. В Орле Валерий работал инженером-программистом за 100 руб. в месяц. Но этих денег перестало хватать, когда жена Инесса родила первенца - дочь Маргариту. Обстоятельства вынудили семейство Ивановых искать дополнительные источники дохода. Первое, что пришло на ум - местная трикотажная фабрика, сдававшая в аренду примитивные ручные машинки "Нива". В доме Ивановых вязальный агрегат почти не выключался: днем работала Инесса, ночами ее подменял Валерий. Готовый трикотаж супруги сдавали туда же, на фабрику, вырученные с продаж деньги не тратили, а копили. Два года ударного труда - и Ивановы купили то, о чем мечтали - собственную машинку.
Чтобы оптимизировать расходы и временные затраты, предприниматели сконцентрировались на производстве мужского трикотажа. "Это проще, - объясняет Валерий. - Редко какой мужчина наденет свитер с пуговицами, малинового цвета или с ажуром. Набор ассортимента был стандартным - жакет серый, черный или цвета мокрого асфальта, желательно с круглым воротом, чтобы не выделяться из постсоветской толпы". В 1998 г. на свитеры Ивановых, в которых даже борцы сумо выглядели чуть элегантнее, обратили внимание московские оптовики. Десять тысяч изделий в неделю - так звучал их заказ. "В тот момент, делая по тысяче в месяц, я считал себя большим деятелем. Но когда нам заказали 10 000 штук, я понял: надо искать хоть какие-то промышленные станки", - вспоминает Валерий.
В 1998 г. только Невьянский механический завод выпускал трикотажные машины "Соболь". Покупать незнакомые в обращении агрегаты Валерий Иванов не захотел. Месяц он в качестве штатного наладчика разбирался в тонкостях работы "Соболей". $46 000, одолженных у московских заказчиков, хватило на пять машин. За $2000 бизнесмен купил свои первые 700 кв. метров цеха на обанкротившемся орловском заводе. "Первые месяцы мы провели в "Сибири", - образно говорит директор Amadeus family. - В военное время туда вывозили станки из Сталинграда, и рабочие делали снаряды под открытым небом. У нас было так же: ни крыши, ни полов, вокруг бегали штукатуры и кровельщики, пока я запускал машины". С годами Валерий расширял производство, как мог: ездил по стране и скупал на фабриках "металлолом". Устаревшие вязальные аппараты "апгрейдил" сам, без чьей-либо помощи.
Сейчас Amadeus family - небольшая (350 человек), но очень сплоченная фабрика. Ивановы довели парк до 46 вязальных машин Shima Seiki родом из Японии и в сезон выпускают по несколько десятков тысяч изделий. Текущих бизнес-показателей владельцы не раскрывают. Их трикотаж расходится по оптовым каналам продаж - для ста партнеров, с которыми фабрика сотрудничает уже много лет, женский жакет обходится, например, в среднем в 600 руб. Раньше товар Amadeus family поставлялся на столичные рынки. Но в 2008 г., когда власти закрыли "Черкизон", география продаж расширилась - теперь орловские свитера носят по всей стране, от Сахалина до Калининграда. Тогда же семья Ивановых переориентировалась на выпуск женского трикотажа. Эскизы новых моделей - они должны постоянно обновляться, всего около 150 моделей в год - создает Инесса вместе с профессиональными дизайнерами.
Сырьем и оборудованием занимается Валерий, это его зона ответственности. Но развитие семейного бизнеса дается ему с трудом: комбинат "Суворов", на котором компания Amadeus family закупала пряжу, обанкротился. Ждать поставки сырья из Турции и Италии приходится по три месяца. "Производство в России - это подвиг, - жалуется предприниматель. - Полушерсть еще можно найти в нашей стране, но не красивый акрил. Даже бегунки на молнии у нас не делают, их нужно покупать в Турции". В отношении конкурентов - ширпотреба из Китая и Турции - Валерий тоже начеку. Однажды он попал на подмосковную подпольную фабрику, где шестьсот вьетнамцев за зарплату в $50 в месяц копировали часть его моделей. Из увиденного он извлек уроки: художники должны работать на опережение плагиатчиков. Стоит в этом году обновить парк машин, чтобы не тратить до 200 000-500 000 руб. в месяц на их модернизацию, а еще лучше выйти в премиум-сегмент. Например, вязать кардиганы из качественного итальянского акрила или полушерсти.
Младшая дочь Ивановых Виктория поддерживает старания отца, правда, дистанционно, из Москвы. Ей тоже выгодны изменения - есть шанс применить полученные в МГИМО знания. Для начала ей поручили наладить контакты с розничными представителями и запустить онлайн-продажи. Старшая Маргарита тоже участвует в семейном бизнесе. Вместе с мужем она открыла в Орле трикотажную фабрику Anri. За конкурента Валерий Иванов родную дочь не принимает, наоборот, гордится ею. "Они смогли получить госзаказы - от РЖД и Вооруженных сил РФ. Какие-то шапочки для ОМОНа вяжут", - добавляет он. Зная, насколько тяжело вести бизнес в России, Валерий помог наследнице - отдал старые машины и построил цех неподалеку от своего.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
24 сентября Москву посетит один из основателей современной школы маркетинга Джек Траут.
Согласно исследованию НАФИ и СГ "МСК", осведомленность об услуге каско растет - подавляющее большинство автовладельцев (87%) информировано о возможности застраховать свой автомобиль по каско. Заметно изменились факторы, определяющие выбор страхователей.