«Сервис такси должен быть максимально локализован»

— В ноябре 2019 года основатель израильского сервиса Gett Дэйв Вайсер предложил мне занять позицию CEO. Я согласился и получил очень интересный и важный опыт, который значительно отличался от менеджмента в телекоме (Анатолий Сморгонский более 10 лет занимал руководящие должности в «Вымпелкоме», «Ростелекоме» и Yota. — Прим. Ко). Началась моя работа с того, что почти месяц я работал водителем такси, чтобы понять все нюансы бизнеса с разных уровней.

К тому времени российский офис, работавший уже несколько лет, стабильно генерировал несколько миллионов долларов убытков в месяц. Парадокс был в том, что чем больше сервис рос, тем больше он терял денег. И основатели оказались перед дилеммой: либо подразделение выходит на самоокупаемость, либо его закрывают.

Я принял вызов и столкнулся с большими трудностями, потому что сложно крупную организацию реструктурировать сразу, поставив новые цели и задачи. Тем не менее вместе с командой, которую я пересобрал, мне удалось сделать pivot бизнеса и в марте вывести сервис в прибыль. Благодаря реструктуризации команда выстояла в ковид, и вскоре началась подготовка к IPO.

Однако в 2022 году компания решила свернуть бизнес в России — все это нужно было сделать очень корректно и для сотрудников, и для более чем двух тысяч В2В-клиентов и выполнить обязательства перед бюджетом. Такой тяжелый последний квартал Gett.

— Вы правы наполовину, потому что наша сегодняшняя команда и операционные процессы — на 95% от Gett. Но от второй составляющей сервиса — технологической платформы — пришлось отказаться. Еще во время деятельности Gett было понятно, что сервис по заказу такси должен быть максимально локализован, чтобы, во-первых, удовлетворять всем регуляторным требованиям, а во-вторых, попадать в ожидания пользователя. Замечу, что в B2B-клиенты особенно требовательны к сервису, поэтому мы интегрировали в приложение заказа «Яндекс.Карты», что позволило улучшить геолокацию и точность подачи машины.

В итоге при поддержке инвестиций из разных стран, в том числе из Китая, появился сервис по заказу корпоративного такси Bibi. Первую поездку через наш агрегатор совершил B2B-клиент из Иркутска 29 мая 2022 года.

— У нас водитель, подавая звуковой сигнал, «бибикает», а в Китае «дидикает». Мне кажется, в каждой стране есть какой-нибудь «Би-Би» в сфере пассажирских перевозок. Но учитывая, что мы игрок В2В-рынка, никакого смешения у аудитории быть не должно. Впрочем, к новому юрлицу достаточно быстро перетекла прежняя аудитория Gett.

— В целом B2B-сегмент более маржинален, поэтому найти первоначальные инвестиции не составило труда. Нам не нужны были какие-то гигантские капиталовложения, как в В2С-бизнесе, потому что мы с первой поездки в терминах юнит-экономики были позитивными и практически не тратили на маркетинг и PR. Гораздо важнее был вопрос, как правильно структурировать сделку.

— Он принципиально другой. Gett создавался как В2С-сервис, универсальный для разных стран. Bibi изначально развивается как кастомизированный В2В-продукт для российского рынка. Имея опыт в телекоме, я понимал, как важно предложить корпоративному клиенту сервис, решающий задачи, например, удобный интерфейс вызова такси с «Яндекс.Картой», интеграцию с HR-сервисами, множественными центрами затрат, несколько остановок, заказ по расписанию, заказ другому человеку и детальной аналитикой. Bibi развивался в этой логике, и время показывает, что стратегия была выбрана верной.

— За 2023 год агрегатор выполнил в 10 раз больше поездок, чем в 2022-м, точную цифру не могу раскрыть, но для поднимания объемов могу сказать, что это уже половина объема рекордных поездок агрегатора Gett. Конечно, такая динамика — отчасти эффект низкой базы, но уже есть уверенность, что и в 2024 году мы продолжим кратно расти и в количестве поездок, и в деньгах. Российский рынок все еще активно растет.

— Доминирующий игрок на рынке такси, конечно, «Яндекс», но для него сегмент B2B не главный, поэтому прямая конкуренция идет не с ним. Наш соперник — внутренние транспортные подразделения, которые есть практически в каждой большой российской компании. Мы предлагаем компаниям отказаться от владения собственными автомобилями, содержания штата водителей и сервисных служб и стать частью шеринг-экономики. По нашим оценкам, такая модель позволяет сэкономить порядка 20–25% годовых затрат на корпоративные транспортные расходы. В основном бизнес готов отдать на аутсорс перевозки рядовых сотрудников, а для высшего топ-менеджемента сохраняет привилегии передвигаться на закрепленной машине бизнес-класса с водителем.

Кстати, в первый год работы у нас действовало интересное предложение: если сотрудник пользовался нашим сервисом как корпоративный клиент, то он мог получить 10% кешбэка и потратить его уже как физическое лицо. Такой программы лояльности не было ни у кого, поэтому она пришлась по душе многим HR-департаментам. Они, с одной стороны, обеспечивали сотрудников служебным транспортом; с другой — получали льготы для сотрудников своих компаний, что воспринималось как элемент мотивации.

— Острой проблемы с автомобилями не вижу, хотя многие успели испугаться заранее: европейцев и корейцев спокойно заместили китайские бренды. По итогам февраля в Москве по числу авто в сегменте «комфорт» лидируют китайские марки (38%), на втором месте — корейские (32%), на долю европейских брендов приходится 17% авто. Японцы — на четвертом месте с долей в 7%, а замыкает топ-5 российский «Москвич-3» с 3%.

— В Bibi эта история реализована ровно так же, как в Gett, в которой взаимодействие с таксопарками и водителями было очень качественное. Стараясь обеспечивать максимальное географическое покрытие, работаем с большинством существующих транспортных компаний, которые готовы гарантировать приемлемый уровень сервиса, фактически выступаем агрегатором агрегаторов.

При этом у нас есть отдельное подразделение, которое решает нестандартные задачи в ручном режиме, если на это есть запрос со стороны клиента или водителя.

— Да, есть такие планы. На данный момент мы смотрим и оцениваем объемы рынков Казахстана, Узбекистана и Таджикистана. Может, в ближайшей перспективе запустим там сервис. С технической стороны все готово — мы просто ждем удачного момента для выхода.

— Пока мы сфокусированы на кастомизированном В2В-продукте. Естественно, мы добавляем сервисы, но те, которые напрямую связаны с текущим предложением, например корпоративное такси и доставка.

Общая стратегия скорее обратная построению супераппу: наш софт встраивается в качестве бизнес-приложения в ИТ-периметр компаний.

— Да, подобные разговоры были ранее, когда мы искали первые инвестиции, и периодически возникают и сейчас. Сейчас вопросы финансирования закрыты собственными ресурсами компании, поэтому предложения о продаже всего сервиса, когда идет его активный рост, не очень интересны.

— Поскольку операционно я этим проектом не занимаюсь, то можно сказать, что это хобби. Да, там есть «физические» составляющие: винотека и ресторан на Цветном бульваре, но не меньшую роль играют цифровые технологии. В настоящее время проект переживает технологическую трансформацию.