Шанс для "Внучки"

Номер два

В 1996 году компания "Внуковские авиалинии" практически полностью перешла в частные руки. Три четверти акций и абсолютный контроль над "Внучкой" получил так называемый Российский авиационный консорциум (РАК). Эта организация была формально создана рядом предприятий Авиапрома: управляющая команда РАКа до прихода во "Внучку" подвизалась в основном на АНТК им. Туполева. У государства остались лишь "золотая акция" и весьма немногочисленные рычаги влияния на авиакомпанию.

К весне 1999 года взаимоотношения "Внуковских авиалиний" с кредиторами достигли критической стадии. Злые языки рассказывают, что на одном из собрании домодедовских перевозчиков дело дошло до драки: главе "Ист-Лайна" Дмитрию Каменщику надоело слушать обещания тогдашнего гендиректора "Внучки" Татевоса Суринова. Правда это или нет - "Ко" выяснить не удалось, но уже в мае на посту гендиректора "Внуковских авиалиний" появился новый человек - Владимир Рубцов, ранее работавший в "Интуристе" и в компании "Гала-тур".

Какое-то время компания продолжала работать нормально, оставаясь одним из самых доступных отечественных операторов и сохраняя второе после "Аэрофлота" место по объемам перевозок. Однако к середине прошлого года стало очевидно, что "Внучка" переживает глубокий кризис. Самолеты компании все чаще задерживались с вылетом (счет шел уже не на минуты или часы, а на дни) или не вылетали вовсе. "Внучка" стремительно теряла пассажиров. Персонал грозил в любой момент объявить забастовку.

Проблемы "Внучки", связанные в первую очередь с неадекватным управлением авиакомпанией, начались еще в то время, когда компания только перешла под юрисдикцию РАКа. Новые владельцы авиакомпании решили осуществить масштабную экспансию на рынок за счет максимально дешевых тарифов - порой откровенно демпинговых. Качество обслуживания при этом было соответствующим. У подобной стратегии есть своих сторонники. В Европе, например, за последние годы сформировался целый сектор "супердешевых" авиакомпаний. Однако и в Европе реальная экономическая эффективность подобной политики вызывает сомнения. Руководство же "Внучки" (в топ-менеджменте которой было множество представителей РАКа) в определенный момент перегнуло палку, в результате чего уровень сервиса упал ниже всех допустимых пределов.

Авиакомпания усугубила свое положение, перестав вкладывать средства в поддержание самолетного парка. В результате к началу 1999 года "Внучка" была просто не в состоянии выполнять декларируемое расписание: у компании не было исправных самолетов. Любопытно, что при этом консорциум активно, хотя далеко не всегда успешно, делал инвестиции в другие сферы авиабизнеса. Например, в разгар финансового и управленческого кризиса во "Внучке" РАК участвовал в международном тендере на приобретение болгарского национального перевозчика Balkan.

Погрязшая в долгах "Внучка" осенью 1998 года сбежала из родного "Внукова" в "Домодедово" - под крыло группы "Ист-Лайн". "Ист-Лайну" для развития аэропорта необходимы были объемы, маршруты и брэнды, поэтому группа была готова кредитовать некогда знаменитую "Внучку". Однако уже на следующий год терпение начало иссякать и у руководства "Домодедова" - долги "Внуковских авиалиний" росли, а положительных сдвигов в их работе не наблюдалось.

К лету прошлого года регулярность рейсов "Внуковских авиалиний" колебалась от 10% до 30%, из 56 самолетов авиакомпании летало в среднем пять - семь. В результате объем перевозок упал почти вдвое, а "Внучка" из китов скатилась в весовую категорию региональных перевозчиков. Она крупно задолжала абсолютно всем партнерам. Пассажиров "Внучка" удерживала только благодаря чрезвычайно дешевым билетам. Продолжи руководство "Внуковских авиалиний" прежний курс - и авиакомпания просто не смогла бы пережить зимний сезон 1999/2000 года.

Рубцов пробыл в авиакомпании всего несколько недель, и смысл появления Рубцова во "Внучке" до сих пор остается неясным. Сменивший его Владислав Филев (глава новосибирской "Сибири") говорил, что Рубцов был "переходной фигурой". Однако и сам Филев, заявлявший поначалу о планах объединить "Внучку" и "Сибирь", покинул "Внуковские авиалинии" через полтора месяца. То ли не нашел общего языка с владельцами по вопросам собственности, то ли убоялся тяжелого экономического положения перевозчика.

В результате практически полумертвую авиакомпанию предложили взять в управление единственному авиационному топ-менеджеру, остававшемуся на тот момент не у дел. Главой "Внуковских авиалиний" стал бывший старший вице-президент "Аэрофлота" Александр Красненкер. Вокруг него начали постепенно собираться и другие специалисты, которые создали основу коммерческого комплекса крупнейшего российского перевозчика, а потом, в начале 1999 года, были изгнаны оттуда.

Владельцы "Внучки", очевидно, сделали ставку на три основных момента: опыт и умение бывших "аэрофлотовских" коммерсантов; их обширные связи и влиятельность в авиационных и неавиационных деловых кругах, а также на их амбиции. Команда, недавно управлявшая лидером рынка, с неизбежностью будет стремиться сделать лидером и "Внуковские авиалинии".

Однако еще в середине осени 99-го перспективы "Внучки" - даже во главе с Красненкером - коллеги и конкуренты оценивали весьма скептически. Во-первых, по-прежнему росли как снежный ком долги. И это неудивительно: гендиректор авиакомпании "Ист-Лайн" Амиран Куртанидзе, к примеру, считает, что доходы на внутренних маршрутах (именно по России в основном и летает "Внучка") даже при высокой загрузке самолетов не перекроют всех накладных расходов авиакомпании. В лучшем случае доходы позволят покрыть лишь прямые операционные затраты на рейс - без учета поддержания и обновления самолетного парка, выплат в бюджет и за аренду.

С другой стороны, пожелавший остаться неизвестным топ-менеджер еще одной крупной российской авиакомпании заявил корреспонденту "Ко": "Красненкер и мог бы помочь "Внучке", он в коммерции разбирается, но люди из Российского авиационного консорциума (РАК. - Прим. "Ко") не дадут ему этого сделать". ( См. справку.)

Столкновение интересов управляющей команды и собственников - проблема многих компаний. И у нас это происходит гораздо чаще, чем в мировой практике. В случае с "Внучкой" и руководство консорциума, и новый гендиректор отдают себе отчет в необходимости разделения этих интересов. По словам Александра Красненкера, сторонам пока удается выдерживать дистанцию, так что никаких столкновений не происходит.

Порядок должен быть

Сложно сказать, что заставило бывшего коммерческого директора "Аэрофлота" принять предложение РАКа и возглавить скандальную, "выжатую" практически до предела авиакомпанию. То ли за восемь месяцев "простоя" Красненкер соскучился по работе, то ли ему как менеджеру стало интересно попробовать поднять компанию, в реанимацию которой уже никто не верил (а многие не верят и до сих пор), то ли у Красненкера просто не было лучших предложений.

Конечно, без оперативного инвестирования дополнительных средств остановить падение "Внучки" было практически невозможно. За три месяца, по словам Красненкера, ему удалось привлечь в авиакомпанию около $15 млн (вложение и возврат денег идет непрерывно). В результате число летающих самолетов выросло с 5 - 7 до 10 - 12. Понятно, что эти инвестиции были получены исключительно благодаря авторитету нового гендиректора "Внучки" и его способности обосновывать перспективы бизнеса авиакомпании.

Однако улучшение работы "Внуковских авиалиний" во многом обусловлено не вложением денег, а тем, что декларируемое расписание авиакомпании было приведено в соответствие с имеющимся парком самолетов. Для этого даже не потребовалось составлять новое расписание - просто если пассажира раньше обманывали, то теперь ему стали говорить правду: самолетов нет и рейсов этих не будет. На обеспечение, казалось бы, элементарного порядка - чтобы в системах бронирования, использующихся агентами при продаже билетов, стояли только те рейсы "Внуковских авиалиний", которые выполняются реально, - ушло полтора месяца. Но овчинка стоила выделки: регулярность рейсов возросла с 10% до 70%.

Гипотеза о том, что повышение регулярности существенно улучшит показатели рентабельности, оказалась верной, и с 13 по 19 декабря прошлого года "Внучка" впервые отработала неделю в плюсе по прямым затратам на рейсы (прежде дефицит по ним составлял 2 - 2,5 млн руб. в день). Безусловно, для обеспечения нормальной деятельности авиакомпании необходимо выйти на прибыль с учетом всех расходов, в том числе и непрямых. Но уже достигнута первая победа: улучшились хоть какие-то финансовые показатели. И победа эта чрезвычайно важна - в первую очередь для поднятия духа сотрудников и партнеров компании.

Сейчас, по словам гендиректора "Внуковских авиалиний", для обеспечения полного плюса, учитывающего затраты на поддержание и обновление самолетного парка и бюджетные платежи, авиакомпании ежедневно не хватает нескольких десятков пассажиров. Их обещает обеспечить давний партнер и коллега Красненкера по "Аэрофлоту" Леонид Ицков.

Коммерческий комплекс во "Внуковских авиалиниях" строится на принципиально новой, необычной для отечественных перевозчиков основе - он выводится за рамки авиакомпании. Фактически все управление ресурсом мест "Внучки", а именно - оптимизация расписания, система реализации перевозок, разработка и применение различных тарифных планов и другие аспекты коммерческой деятельности авиакомпании делегированы отдельной структуре во главе с Ицковым. При этом "Внучка" активно использует технологии, разработанные еще для "Аэрофлота" (и отчасти реализованные в агентстве "Аэрофлот Тур").

"Суть внешнего управления состоит в разработке и передаче в компанию технологий коммерческого поведения, - поясняет Красненкер. - Именно опыт "Аэрофлота" убедил нас в том, что компанией можно управлять автономно от ее технологической части".

Применительно к "Внуковским авиалиниям" точнее будет сказать: не обособление коммерческого комплекса, а создание его фактически с нуля. По сути "Внуковские авиалинии" никогда реально не управляли своими продажами. Отрабатывать новый для отечественного рынка метод начали в середине января на линии Москва - Тюмень. Ицков рассчитывает увеличить объем продаж на маршруте примерно в три раза. При этом авиакомпания планирует не только вернуть традиционного для нее дешевого "экономического" пассажира, но и вводит на своих рейсах обслуживание по бизнес-классу: новый гендиректор с самого начала решил сменить имидж "Внучки", позиционировавшейся прежде как авиакомпания, "дешево перевозящая самого дешевого пассажира".

А дальше?

Сегодня ситуация во "Внуковских авиалиниях", похоже, стабилизировалась: самолеты улетают более или менее вовремя, компании перестали докучать кредиторы, сотрудники уже не грозят забастовками. Правда, о радикальном улучшении производственных и финансовых показателей компании говорить пока рано: по итогам 1999 года "Внучка" по количеству перевезенных пассажиров переместилась со второго места на третье, пропустив вперед санкт-петербургское авиапредприятие "Пулково". Объемы перевозок по сравнению с 1998 годом уменьшились на 43,6%.

Тем не менее компания теперь может перевести дух и от отчаянной борьбы за выживание перейти к более или менее размеренному бизнесу и постепенному продвижению вперед. Вопрос в том, что станет итогом реанимации "Внуковских авиалиний". Сумеет ли эта авиакомпания снова стать системообразующей для отечественного авиарынка, как прежде.

Коллеги и конкуренты "Внучки" видят несколько основных сценариев ее дальнейшего развития. Наиболее пессимистично настроенные полагают, что текущая стабилизация деятельности авиакомпании еще ни о чем не говорит и в конце концов ее все-таки обанкротят. Более оптимистичные эксперты допускают, что "Внучка" сохранит свои сегодняшние позиции на рынке, но весьма скептически относятся к возможности быстрого - в течение ближайших полутора лет - достижения "былого величия". Ни первый, ни второй вариант не может представлять интереса для новой управляющей команды "Внуковских авиалиний", амбиции которой с очевидностью простираются гораздо дальше бизнеса авиакомпании средней руки.

Новые перспективы развития "Внучке" следует искать, очевидно, в слиянии с другими авиакомпаниями. Этому, по всей вероятности, должно существенно способствовать "внешнее" и относительно независимое по отношению к "Внучке" положение ее коммерческого комплекса. Данному комплексу по идее все равно - управляет он ресурсами одного или нескольких предприятий. Возможно, такая схема работы позволит - хотя бы на первых порах - обойти традиционную для всех попыток объединения российских авиакомпаний проблему разделения собственности.

Наконец, возможен еще более радикальный вариант. В последнее время все активнее ходят слухи о том, что гендиректор "Аэрофлота" Валерий Окулов удержится в своем кресле максимум до мая, когда состоится очередное собрание акционеров, а потом уйдет на более нейтральную "общественно полезную" должность в российской авиации. В такой ситуации вполне вероятным становится возвращение в "Аэрофлот" прежней коммерческой команды. Причем ее участники, очевидно, постараются при этом сохранить контроль и над "Внучкой". Победить монстра, который может получиться при объединении управления этими компаниями, будет не под силу уже никому.